Teoria y diseño organizacional

Capítulo 10: Cultura organizacional y valores éticos 403
Carpenter nunca había establecido objetivos y estándares
de desempeño para los departamentos y confiaba en que
los gerentes los administrarían según lo creyeran apropiado.
Ofrecía programas de capacitación en comunicaciones y relaciones
humanas para los gerentes y los líderes de equipo varias
veces al año. El enfoque de Carpenter parecía haber dado
muy buenos resultados durante gran parte de la historia de
National. Los empleados eran leales a Carpenter y a la empresa
y en muchos casos los trabajadores habían ido muy por encima
y más allá de la línea del deber. Por ejemplo, cuando dos bombas
National que surtían agua a un barco de la Marina de
Estados Unidos fallaron un sábado por la noche, justo antes
de la partida programada del barco, dos empleados trabajaron
durante toda la noche para hacer los nuevos sellos y entregarlos
para su instalación antes de que el barco zarpara. La mayoría
de los gerentes y empleados había estado con la empresa
durante muchos años y National se jactaba de tener el índice
de rotación más bajo en la industria.
Sin embargo, a medida que la industria había empezado a
cambiar en los años recientes, la competitividad de National
había disminuido. Cuatro de sus principales rivales se fusionaron
en dos empresas grandes, capacitadas para satisfacer
las necesidades del cliente, uno de los factores que condujeron
a que Simpson Industries adquiriera a National. Después de la
adquisición, las ventas y las utilidades de esta última habían
seguido a la baja, al mismo tiempo que los costos se incrementaban.
Además, los altos directivos de Simpson Industries
estaban preocupados por el bajo nivel de productividad en
National. Aun cuando se habían sentido muy satisfechos de
que Carpenter se quedara durante la transición, en el transcurso
de un año lo habían presionado amablemente para un
retiro anticipado. Algunos de los altos directivos creían que
Carpenter toleraba el mal desempeño y el nivel bajo de productividad
con el fin de mantener un ambiente amistoso. “En
el mundo actual, simplemente no es posible hacer eso”, había
comentado uno de ellos. “Debemos traer a alguien que pueda
implementar el cambio y cambiar a toda prisa la empresa, o
National se irá a la quiebra.” Fue entonces cuando llamaron
a Tom Lawrence para que se hiciera cargo, con la orden de
reducir los costos y mejorar la productividad y las utilidades.
Lawrence tenía una creciente reputación como un gerente
joven y dinámico que podía lograr que las cosas se hicieran con
rapidez. De inmediato empezó a hacer cambios en National.
En primer lugar, redujo los costos descontinuando las actividades
sociales patrocinadas por la empresa, e incluso se negó
a permitir las celebraciones de cumpleaños improvisadas que
antes eran una parte regular de la vida en National. Redujo
los programas de capacitación en comunicaciones y recursos
humanos, argumentando que eran una pérdida de tiempo y
dinero. “No estamos aquí para hacer que las personas se sientan
bien”, dijo a sus gerentes. “Si las personas no quieren trabajar,
desháganse de ellas y encuentren a alguien más que lo
haga.” A menudo se refería a los trabajadores que se quejaban
de los cambios en National llamándolos “llorones”.
Lawrence estableció estrictos estándares de desempeño
para sus vicepresidentes y los gerentes de departamento y les
ordenó que hicieran lo mismo con sus empleados. Celebraba
juntas semanales con cada gerente para revisar el desempeño
del departamento y discutir los problemas. Ahora todos los
empleados estaban sujetos a revisiones regulares de su desempeño.
Cualquier trabajador que tenía un desempeño inferior al
estándar recibía una advertencia y después lo despedían si su
no mejoraba en el transcurso de dos semanas. Y mientras que
a los gerentes y a los representantes de ventas antes les pagaban
un sueldo fijo y la antigüedad era el único criterio para
el progreso, Lawrence implementó un sistema de revisión que
los recompensaba por alcanzar las metas de productividad,
ventas y utilidades. Para quienes cumplían con esos estándares,
las recompensas eran generosas, por ejemplo, bonos cuantiosos
y beneficios adicionales como automóvil de la empresa y
viajes en avión en primera clase para asistir a las juntas de la
industria. Los que se quedaban atrás a menudo eran objeto de
reprensiones delante de sus compañeros, pidiéndoles que dieran
el ejemplo, y si no mejoraban pronto su desempeño, Lawrence
no titubeaba en despedirlos.
Para finales del primer año de Lawrence como presidente
de National, los costos de producción se habían reducido casi
20%, mientras que la producción y las ventas habían aumentado
casi 10%. Sin embargo, tres gerentes experimentados y
muy respetados de National habían dejado la empresa para
trabajar con los competidores y la rotación entre los empleados
de producción se había incrementado de forma alarmante. En
el difícil mercado laboral no era fácil encontrar reemplazos.
Lo más inquietante para Simpson eran los resultados de una
encuesta que le había encomendado a un consultor externo.
La encuesta indicaba que la moral en National estaba por los
suelos. Los trabajadores veían a sus supervisores con antagonismo
y con un dejo de temor. Expresaban la creencia de
que los gerentes estaban obsesionados con las utilidades y las
cuotas y no se interesaban en las necesidades y los sentimientos
de los trabajadores. También comentaban que el entorno
informal y amistoso que había hecho de National un excelente
lugar para trabajar se había visto reemplazado por un entorno
de agresiva competencia y desconfianza internas.
Simpson se sentía complacido al ver que Lawrence había
llevado las utilidades y la productividad de National a la
altura de los estándares que esperaba Simpson Industries. Sin
embargo, le preocupaba que el nivel tan bajo de la moral y el
alto índice de rotación perjudicaran seriamente a la empresa
a largo plazo. ¿Estaría Lawrence en lo cierto al decir que
muchos de los empleados de National simplemente eran unos
“llorones”? ¿Estaban tan acostumbrados a que Carpenter
los mimara, que no estaban dispuestos a hacer los cambios
necesarios para lograr que la empresa siguiera siendo competitiva?
Por último, Simpson se preguntaba si un espíritu
de competencia puede existir en un entorno de cordialidad y
cooperación como el fomentado por Carpenter.
*Basado en Gary Yukl, “Consolidated Products”, en
Leadership in Organizations, 4a. ed. (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1998), 66-67; John M. Champion
y John H. James, “Implementing Strategic Change”, en
Critical Incidents in Management: Decision and Policy
Issues, 6a. ed. (Homewood, Ill.: Irwin, 1989), 138-140; y
William C. Symonds, “Where Paternalism Equals Good
Business”, BusinesWeek (20 de julio de 1998), 16E4, 16E6.