Teoria y diseño organizacional

594 Caso integrador 11.1
cada lado, los requerimientos de horas extra
podían variar. Los empleados que trabajaban
por hora en el lado de la planta que tenía más
horas extra pensaban que el lado que estaba trabajando
menos recibía un trato más “considerado”.
Larson sabía que la disparidad se debía
a la necesidad, no al trato preferencial de un
lado por encima del otro, pero como lo expresó:
“Usted puede hablar con ellos hasta aturdirlos pero no les
podrá explicar las cosas a su entera satisfacción. De manera
que eso causa muchas frustraciones entre los trabajadores”.
El Gerente de QIS atribuía las diferencias entre el lado de
Fabricación y el de Componentes a la consolidación en Littleton
de toda la producción de serpentines de alambre de Brooks, necesarios
para sus electrodomésticos, después de que Brooks
adquirió Frühling, Inc. en 1984. La mayoría de los altos directivos,
contratados para iniciar el negocio de Componentes,
trabajaban antes en Frühling y, como lo expresó, “Tenían
una forma diferente de hacer las cosas. No era un barco
rígidamente gobernado”. Decía que algunos de los antiguos
gerentes en la planta se preguntaban respecto a la sabiduría
de contratar a gerentes de una empresa que no había tenido
éxito. Las personas preguntaban, “¿Por qué emplearlos aquí?
Ellos debieron ser parte de lo que resultó mal”. Un gerente de
Fabricación añadió que el gerente que llevaron para iniciar el
negocio de componentes, Bob Halperin, tenía la opinión de
que: “Vamos a iniciar un nuevo negocio aquí y haremos todo
lo necesario para que funcione y al diablo con las políticas
de Littleton”. Además, cuando se inició el nuevo negocio de
Componentes, su gerente se reportaba directamente a las oficinas
corporativas de Brooks y no con el gerente de la planta.
En 1986 se cambió la estructura, de manera que el gerente
de Componentes se reportara con el gerente de la planta de
Littleton Manufacturing.
Un representante del sindicato en la planta le atribuía
algunas de las diferencias entre los dos lados al hecho de que
la fuerza de trabajo en el lado de Componentes tendía a ser
más joven y había más mujeres con hijos pequeños (67% de
las mujeres que trabajaba por hora lo hacía en Componentes).
Pensaba que las exigencias de criar a los hijos resultaban en
que las mujeres necesitaran tomarse más tiempo libre del trabajo.
Uno de los supervisores de Fabricación pensaba que,
puesto que los supervisores en el lado de Componentes eran
más jóvenes, esperaban más de la gerencia y eran más francos,
en especial acerca de cuánto les deberían pagar por hora.
Varios de esos supervisores también venían de Frühling y no
eran originalmente de Littleton.
11.1
Falta de consistencia en la aplicación de las reglas
y los procedimientos
Una de las quejas principales tanto de los trabajadores asalariados
como de los que trabajan por hora era la aplicación
inconsistente de las políticas y los procedimientos. Aun
cuando la mayoría de las personas mencionaba las diferencias
entre un lado de la planta y el otro, también las había de
un departamento a otro. Como lo expresó el dirigente del
sindicato, “Ese es el problema número uno aquí, ¡nadie es
igual!”. Algunos supervisores de Componentes estaban permitiendo
que las personas se tomaran pausas de descanso más
largas y que lo hicieran antes de lo que se suponía que deberían
hacerlo. Algunos supervisores permitían que los empleados
por hora se quedaran charlando un rato antes de echar
a andar sus máquinas. En algunos departamentos en el lado
de Componentes, se permitía que los empleados se reunieran
en los baños y estuvieran “sin hacer nada” entre cinco y
veinte minutos antes de la hora de la salida. El representante
del sindicato citó un ejemplo en el que, contrario a la política
previa, se permitía que algunos trabajadores en el lado
de Componentes llevaran sus aparatos de radio. “Cuando se
enteraron de eso las personas en el lado de Fabricación”, dijo,
“casi enloquecieron”.
Algunos otros ejemplos de inconsistencias, citados por
los empleados, fueron los siguientes:
1. Se suponía que las riñas en la planta resultaban en un
despido automático, pero el gerente de Recursos humanos
recordaba dos incidentes en los que no se había disciplinado
a las personas involucradas.
2. Otro incidente que se había discutido mucho en toda la
planta involucraba a un empleado al que su supervisor
“sorprendió envuelto en una nube de humo de marihuana”.
Debido a que el supervisor no observó al hombre fumando,
sino que simplemente olió la marihuana, sólo le enviaron
a esa persona una advertencia por escrito. Un gerente
comentó, “Necesitamos adoptar una postura en esas cosas.
De esa manera nos ganaríamos algún respeto”. Al describir
el mismo incidente, otro gerente dijo, “Estamos a punto de
pensar que les estamos dando (a los empleados por hora)
la llave de la puerta”.
3. Varias personas también mencionaron el caso de una madre
que afirmó que había faltado al trabajo varias veces debido
a las citas de sus hijos con el médico y la suspendieron
por tres días, comparado con el caso de un operador que
también faltó al trabajo varias veces y se sospechaba
que era debido al abuso de drogas o de alcohol, pero no lo
disciplinaron.
Al hablar de las diferencias en la aplicación de las regulaciones
de seguridad en toda la planta, el administrador de este
aspecto, comentó que cuando se enfrentaba a personas que
usaban calzado de lona con suela de caucho, a menudo respondían
que se habían olvidado de usar su calzado de seguridad.
Comentó, “Si yo tuviera que castigar a cada uno de ellos,
estaría castigando entre 50 a 100 personas al día”.
También había diferencias en el absentismo entre los dos
lados de la planta. El absentismo en el lado de Componentes
era de alrededor de 2.2%, mientras que era ligeramente menor
de 1% en el lado de Fabricación. Algunos le atribuían eso a
una aplicación más relajada de parte de los supervisores de las
reglas que gobiernan al absentismo en el lado de Componentes.
Winslow había tratado de estimar el costo anual del fracaso
en imponer las reglas que gobiernan el inicio y la
detención del trabajo. Su estimado fue que la planta estaba
perdiendo $2 247.50 por día, para un total de $539 400 al
año. El memorando de Winslow detallando cómo había llegado
a ese estimado total había sido parte de su presentación a
Larson; se incluye en la Figura 3. Aun cuando Winslow no lo