Teoria y diseño organizacional

232 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
estar enterado de las operaciones de manufactura de la empresa en varias otras partes
del mundo y coordinarlas, de manera que la empresa logre una eficiencia en esa área y
comparta la tecnología y las ideas entre todas las unidades. Una nueva tecnología desarrollada
para mejorar la eficiencia en las operaciones brasileñas de Ford también puede
ser valiosa para las plantas europeas y estadounidenses. Los gerentes de manufactura
son responsables de estar al tanto de los nuevos desarrollos donde sea que ocurran y
de utilizar sus conocimientos para mejorar a la organización. De manera similar, los
gerentes de marketing, los gerentes de recursos humanos y otros gerentes funcionales en
una empresa internacional están involucrados, no sólo en las actividades de su ubicación
particular, sino también en coordinarlas con sus unidades hermanas en otros países.
Mientras que los gerentes funcionales coordinan entre los países, los gerentes nacionales
coordinan entre las funciones. El gerente nacional que trabaja para una empresa
internacional debe coordinar las diversas actividades funcionales ubicadas dentro del
país para enfrentar los problemas, oportunidades, necesidades y tendencias en el mercado
local, permitiendo que la organización logre una flexibilidad multinacional y una
respuesta rápida. El gerente nacional de una empresa global de productos de consumo
con sede en Venezuela, como Colgate-Palmolive, coordinaría todo lo que sucede en ese
país, desde manufactura hasta recursos humanos y marketing, con el fin de asegurarse de
que las actividades satisfagan los requerimientos idiomáticos, culturales, gubernamentales
y legales de Venezuela. El gerente nacional en Irlanda o en Canadá haría lo mismo
en esos países. Los gerentes nacionales también ayudan en la transferencia de ideas, tendencias,
productos y tecnologías que surgen en un país y que podrían tener importancia
a una escala más amplia. Algunas organizaciones también utilizan integradores de negocios
para proporcionar coordinación sobre una base regional, que podría incluir a varios
países. Esos gerentes se pueden acercar a varias partes de la organización para resolver
problemas, y coordinar las actividades entre los grupos, las divisiones, o los países.
Otro rol de la coordinación es el de coordinador de red formal, para coordinar la
información y las actividades relacionadas con las cuentas de los clientes clave. Por ejemplo,
esos coordinadores permiten que una organización de manufactura proporcione
conocimientos y soluciones integradas entre múltiples negocios, divisiones y países para
un cliente minorista grande como Tesco, Wal-Mart o Carrefour. 72 Los altos gerentes o
directivos en las empresas globales exitosas también fomentan y apoyan las redes informales
y las relaciones para que la información siga fluyendo en todas direcciones. Gran
parte del intercambio de información de una organización ocurre, no a través de sistemas
o estructuras formales, sino de canales y relaciones informales. Al apoyar esas redes
informales, proporcionarles a las personas oportunidades a través de las fronteras para
reunirse y desarrollar relaciones y después formas para que se mantengan en estrecho
contacto, los directivos mejoran la coordinación organizacional.
En la actualidad, las empresas internacionales experimentan dificultades para mantenerse
competitivas sin una poderosa coordinación y colaboración entre las unidades. Esas empresas
que estimulan y apoyan la colaboración por lo general son más capaces de apalancar las
capacidades y los recursos dispersos para cosechar beneficios operativos y económicos. 73 Los
beneficios que resultan de la colaboración entre las unidades incluyen los siguientes:
• Ahorro de costos. La colaboración puede producir resultados mensurables reales en
forma del ahorro de costos, al compartir las mejores prácticas entre las divisiones
globales. Por ejemplo, en BP, el jefe de una unidad de negocios en Estados Unidos
mejoró los movimientos del inventario y redujo el capital de trabajo necesario para
el funcionamiento de las estaciones de servicio en Estados Unidos, aprendiendo las
mejores prácticas de las operaciones de BP en el Reino Unido y Holanda.
• Una mejor toma de decisiones. Al compartir la información y la asesoría entre las
divisiones, los gerentes pueden tomar mejores decisiones de negocios que apoyen a
su unidad, así como a la organización como un todo.
• Mayores ingresos. Al compartir la experiencia y los productos entre varias divisiones,
las organizaciones pueden lograr un incremento en los ingresos. Una vez más, BP
proporciona un ejemplo. Más de 75 personas de varias unidades en todo el mundo