Teoria y diseño organizacional

Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 113
información y el compartir el poder que requieren la matriz, el sistema no funciona.
Los gerentes deben colaborar entre sí en vez de depender de la autoridad vertical en la
toma de decisiones. Una compañía acerera en Gran Bretaña implementó con éxito una
estructura matricial.
Hasta donde se recuerda, la industria acerera
de Inglaterra era estable y segura. Pero en las
décadas de 1980 y 1990, el exceso de capacidad
acerera en Europa, un cambio económico
desfavorable, el surgimiento del horno de fundición de arco eléctrico a pequeña escala y la competencia
de productores de acero en Alemania y Japón transformaron la industria acerera. Con
el cambio de siglo, las acereras tradicionales en Estados Unidos, como Bethlehem Steel y LTV
Corporation, estaban en quiebra. Mitta Steel en Asia y Arcelor, el principal productor de acero en
Europa, empezaron a adquirir compañías acereras hasta convertirse en los gigantes del acero
del mundo. La esperanza de supervivencia de los pequeños fabricantes de acero tradicionales
era vender productos especializados. Una pequeña empresa podía comercializar agresivamente
productos de especialidad y adaptarse rápidamente a las necesidades de los clientes. Los complejos
ajustes del proceso y de las condiciones de operación debían cambiar rápidamente según
el pedido de cada cliente, una proeza difícil para los titanes.
Englander Steel tenía 2 900 empleados, producía 400 000 toneladas de acero al año
(alrededor de 1% de la producción de Arcelor) y tenía 180 años de antigüedad. Durante 160 de
esos años, trabajó bien con una estructura funcional. Pero, conforme el entorno se volvió más
turbulento y competitivo, los gerentes de Englander Steel se dieron cuenta que ya no estaban
a la altura de las circunstancias. La mitad de los pedidos de Englander estaban atrasados. Las
utilidades se esfumaron con los incrementos en el costo de la mano de obra, material y electricidad.
Disminuyó la participación de mercado.
Tras consultar con expertos externos, el presidente de Englander Steel entendió que la empresa
debía caminar en una cuerda floja. Debía especializarse en algunos productos de alto valor agregado
diseñados para mercados separados, al mismo tiempo que mantenía las economías de
escala y la tecnología sofisticada dentro de departamentos funcionales. La doble presión condujo
a una solución inusual para una compañía acerera: una estructura matricial.
Englander Steel tenía cuatro líneas de productos: forjas de molde abierto, productos de molino
de anillos, ruedas y ejes y hojas de acero. Un gerente de negocios tenía la responsabilidad y autoridad
sobre cada línea, lo cual incluía preparar un plan de negocios y desarrollar metas para los
costos de producción, inventario del producto, fechas de embarque y utilidad bruta. Se les delegó
autoridad a los gerentes para cumplir dichas metas y que sus líneas fueran rentables. Los vicepresidentes
funcionales tenían la responsabilidad de las decisiones técnicas. Se esperaba que
los gerentes funcionales se mantuvieran al tanto de las técnicas más recientes en sus áreas y
al personal capacitado en tecnologías nuevas que pudieran aplicar a líneas de productos. Con
20 000 órdenes para aceros de especialidad y varios cientos de recetas nuevas cada mes, el
personal funcional debía estar al corriente. En la matriz no se incluyeron los dos departamentos
funcionales, ventas de campo y relaciones industriales, porque trabajaban de forma independiente.
El diseño final era una estructura matricial híbrida con relaciones de matriz y funcional,
como se muestra en la figura 3.13.
La implementación de la matriz era lenta. Los gerentes de nivel medio estaban confundidos.
Las juntas para coordinar los pedidos entre los departamentos funcionales parecían realizarse
diario. Después de casi un año de capacitación por parte de consultores externos, Englander Steel
estaba de regreso. Se entregaba 90% de los pedidos a tiempo y se recuperó la participación de
mercado. La productividad y la rentabilidad aumentaron de modo constante. Los gerentes tuvieron
una mayor participación en la matriz. Las juntas para coordinar las decisiones sobre los productos
y funcionales ofrecieron una experiencia de crecimiento. Los gerentes de nivel medio empezaron
a incluir gerentes más jóvenes en los análisis de matriz como una forma de capacitación
para futuras responsabilidades administrativas. 49 ■
EN LA PRÁCTICA
Englander Steel