Teoria y diseño organizacional

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304 Parte 4: Elementos de diseño internoFIGURA 8.5Un tablero ejecutivoFuente: IBM Cognos BI and Performance Management Software; http://www.cognos.com/products/now/images/master_dashboard.jpg (accesado el 12 de noviembre de 2008).
Capítulo 8: Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el control 305referirse a toda una serie de procedimientos de control que hacen hincapié en la implacablebúsqueda de un nivel de calidad más alto y de costos más bajos. 20 La disciplina se basaen una metodología a la que se hace referencia como DMAIC (por las siglas en inglés de:Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), que proporciona una forma estructuradapara que las organizaciones aborden los problemas y los resuelvan. 21 Las empresas comoGeneral Electric, ITT Industries, Dow Chemical, ABB Ltd. y 3M se han ahorrado millonesde dólares erradicando las deficiencias y el desperdicio mediante procesos Six Sigma. 22Uno de los descubrimientos de la investigación de los sistemas de control administrativoes que cada uno de los cuatros sistemas de control que aparecen en la figura 8.4 seenfoca en un aspecto diferente del proceso de producción. Por consiguiente, estos cuatrosistemas constituyen un sistema de control administrativo general que proporciona a losgerentes de nivel medio información de control acerca de entradas de insumos, eficienciadel proceso y resultados. 23 Además, el uso específico de los sistemas de control depende delos objetivos estratégicos establecidos por la alta gerencia.El presupuesto se utiliza principalmente para asignar los insumos. Los gerentes loutilizan para planear el futuro y reducir la incertidumbre acerca de la disponibilidad delos recursos humanos y los materiales necesarios para desempeñar las tareas del departamento.Los reportes estadísticos basados en computadora se utilizan para controlar losresultados. Esos reportes contienen datos acerca del volumen y la calidad de los resultadosy otros indicadores que proporcionan retroalimentación a los gerentes de nivel medioacerca de los resultados departamentales. El sistema de recompensas y el sistema de controlde calidad están dirigidos al proceso de producción. Los sistemas de control de calidadespecifican los estándares para la participación de los empleados, el trabajo en equipo yla solución de problemas. Los sistemas de recompensa proporcionan incentivos para cumplircon las metas y puede ayudar a guiar y corregir el comportamiento de los empleados.Los gerentes también pueden utilizar la supervisión directa para mantener las actividadesde trabajo departamentales dentro de los límites deseados.NIVEL Y ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE CONTROLLos gerentes consideran tanto el control de la organización en general como el controlde los departamentos, los equipos y las personas. Algunas estrategias de control aplicana los niveles superiores de una organización, donde el interés es por toda la organizacióno por las principales divisiones. La sección de “BookMark” de este capítulo subraya loscinco principios clave que aplican los altos directivos en las organizaciones exitosas parauna administración y un control eficaces del desempeño. El control también es un aspectoimportante en el nivel operativo más bajo, donde los gerentes de departamento y los supervisoresse enfocan en el desempeño de los equipos y de los empleados en lo individual.Nivel organizacional: balanced scorecardComo se mencionó, la mayoría de las empresas utiliza una combinación de métricas deldesempeño y del control eficaz de la organización. Una reciente innovación del sistemade control, que se introdujo en el capítulo 2, es integrar las mediciones financieras y losreportes estadísticos internos con un interés en los mercados y los clientes, así como enlos empleados. El balanced scorecard (BSC) es un sistema de control administrativo muycompleto que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativasrelacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa. 24 Un balanced scorecardcontiene cuatro perspectivas importantes, como se muestra en la figura 8.6: desempeñofinanciero, servicio al cliente, procesos de negocio internos y la capacidad de la organizaciónpara el aprendizaje y el crecimiento. 25 Dentro de esas cuatro áreas, los gerentes identificanlos indicadores clave del desempeño para que la organización haga seguimiento. Laperspectiva financiera se ocupa de que las actividades de la organización contribuyan almejoramiento del desempeño financiero a corto y largo plazo. Incluye medidas tradicionalesPortafolioComo gerente deuna organización,tenga en menteestos lineamientos:Utilizar el balancedscorecard para integrarvarias dimensionesdel control y obteneruna perspectiva máscompleta del desempeñoorganizacional.Seleccionar indicadoresen las áreas dedesempeño financiero,servicio al cliente, procesosinternos y aprendizajey crecimiento,y considerar un mapaestratégico para visualizaren qué formaestán vinculados losresultados.
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