Teoria y diseño organizacional

Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 289
FIGURA 7.16
Organigrama del departamento de
acetato antes del cambio
Jefe del departamento
Ingeniero de staff
Técnico
del laboratorio
Empleado
Supervisor
del turno A
Supervisor
del turno B
Supervisor
del turno C
Supervisor
del turno D
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
Líder
del grupo
2 mezcladores
2 ayudantes
turno, debido a que no se hacían entregas, pero esas cuadrillas
hacían una limpieza más a fondo. El capataz del turno deba instrucciones
al principio de cada jornada acerca de la condición
de los lotes en proceso, de los que se mezclarían, de las entregas
que se esperaban y de la clase de limpieza que se debía hacer. De
forma periódica a lo largo del turno, el capataz recogía muestras
en pequeñas botellas y las dejaba en el escritorio de los
técnicos en el laboratorio para que las sometieran a pruebas.
La gerencia y el personal de oficina (el jefe de departamento,
el ingeniero de staff, el técnico del laboratorio y el
empleado del departamento) sólo trabajaban durante el turno
matutino, aunque si surgía una emergencia en los otros turnos,
el capataz los podría llamar.
En general, el departamento era un lugar agradable para
trabajar. El taller era un poco caluroso, pero estaba bien iluminado,
era tranquilo y limpio. Las charlas ruidosas y las bromas
ocurrían cuando la cuadrilla no estaba cargando los lotes,
en particular durante los turnos vespertino y nocturno. Los
hombres tenían un juego de tiro al blanco y la competencia era
intensa y ruidosa. Con frecuencia, los miembros de una cuadrilla
jugaban boliche después del trabajo, incluso a la 1:00 a. m.,
debido a que los boliches de la comunidad estaban abiertos las
24 horas del día. El nivel de absentismo y de rotación era bajo.
La mayoría de los empleados pasaba toda su carrera en la
empresa, muchos de ellos en un solo departamento. La corporación
era grande, paternalista, pagaba bien y ofrecía beneficios
adicionales atractivos, como bonos considerables y virtualmente
automáticos para todos. Entonces llegó el cambio.
El nuevo sistema: Con el fin de mejorar la productividad,
el departamento de acetato se rediseñó totalmente; la tecnología
cambió de lotes a un procesamiento continuo. Se conservó
el edificio básico, pero se modificó de forma considerable,
como se muestra en la figura 7.17. El flujo de trabajo modificado
es el siguiente:
1. La mayor parte de la materia prima sólida se entrega por
medio de camiones en grandes recipientes de aluminio que
contienen 225 kilogramos.
2. Un encargado (antes un ayudante) está de guardia todo el
tiempo en el primer piso para recibir la materia prima y
vaciar los recipientes en el alimentador sin fin semiautomático.
3. El operador en jefe (antes el líder de grupo) dirige las
operaciones de mezcla desde su panel de control en el
cuarto piso, ubicado a lo largo de una pared frente a las
oficinas del departamento. La mezcla es virtualmente una
operación automática una vez que el material sólido se ha
enviado al alimentador sin fin; un programa grabado abre
y cierra las válvulas necesarias para añadir el solvente,
calentar, mezclar, etc. Sentado frente a su panel instalado
sobre una mesa, el operador en jefe monitorea el proceso
para ver que todo opera dentro de las temperaturas y las
presiones especificadas.
Este cambio técnico permitió que el departamento redujera
de forma considerable su fuerza de trabajo. En la figura
7.18 se ilustra la nueva estructura. Se creó una nueva posición,
la de operador de bombas, que está ubicado en un recinto
pequeño y separado, a unos 90 metros del edificio principal.
Opera las bombas y las válvulas que mueven el producto terminado
entre varios tanques de almacenamiento.
Con el nuevo sistema, la capacidad de producción se
incrementó a 1 250 toneladas por año. Todos los empleados
restantes recibieron un incremento de 15% de su sueldo. El
antiguo personal no retenido fue transferido a otros departamentos
de la empresa. No despidieron a nadie.