Teoria y diseño organizacional

552 Caso integrador 4.0
reprimenda sin la menor contemplación. Otras
veces las dejaban que trabajaran por su cuenta
debido a las intensas demandas del tiempo de
Stockwell, a su frecuente atención a los detalles
en algunos aspectos, en particular los concernientes
a programas y prioridades. “Recortaba”
las líneas de autoridad dándole órdenes directamente
a un gerente o incluso a un supervisor,
en vez de hacerlo recurriendo a los niveles intermedios. Eso
violaba la cadena de mando, dejaba sin información a los
gerentes y reducía su autoridad. En ocasiones se observaba
que tenía a personas capaces bajo su mando, pero no siempre
les permitía desempeñar su trabajo.
El grupo clave de personas de producción muy rara vez se
reunía como grupo, a menos que Rockwell les pidiera a gritos
que lo hicieran. Los comités de coordinación y otras cosas
por el estilo existían principalmente en papel.
Algo tal vez más serio que eso era su relación con ventas.
Rob Bronson era ampliamente considerado como un gerente en
extremo capaz, brillante, agradable y prometedor. La división
de ventas se desempeñaba como una máquina bien lubricada,
pero también tenía el entusiasmo y los destellos de brillantez
que indicaban una considerable adaptabilidad. La moral era
de un nivel alto y la identificación con la empresa era total. Sin
embargo, al personal de ventas le resultaba sumamente difícil
obtener información confiable de producción en lo concerniente
a las fechas de entrega o incluso en qué etapa se encontraba
un producto en proceso de producción.
Debido a una larga tradición, les podían dar un impulso a
los pedidos de especiales en el flujo de trabajo, pero a menudo
no podían averiguar lo que haría eso con los pedidos normales
o incluso si eso podría alterar las cosas. La razón era que
Stockwell les prohibía a los miembros de su personal que proporcionaran
cualquier información al personal de ventas, con
excepción de la más rutinaria. De hecho, debido al alto nivel
de centralización de la autoridad y a la información en producción,
los miembros del personal de producción ni siquiera lo
sabían ellos mismos. “Ramrod” Stockwell lo sabía muy bien y
la única forma de obtener información de él, era ascendiendo
por la línea de ventas hasta llegar a Rob Bronson. El vicepresidente
de ventas podía obtener la información que tenía el
vicepresidente de producción.
Pero Bronson tenía más problemas que el sólo hecho de
no querer perder su tiempo llamando a Stockwell acerca del
estado de los reportes. Durante la junta semanal de la alta
gerencia, que involucraba a todo el personal desde el nivel de
vicepresidentes y más arriba y con frecuencia a algunos niveles
inferiores, Bronson le preguntaba continuamente a Stockwell
si había algo que se pudiera hacer. Stockwell siempre respondía
que creía que sí. No permitía que lo presionaran para
cualquier estimación, mejor y muy rara vez reconocía que, de
hecho, un trabajo no era posible. Incluso las indagaciones del
presidente Tom Hollis no podían obtener pronósticos exactos
de Stockwell. En consecuencia, la planeación de parte de
ventas y de otras divisiones era difícil y las fallas de parte
de producción eran muchas, debido a que siempre prometía
vagamente alguna cosa. Stockwell estaba dispuesto a intentar
cualquier cosa y se esforzaba por lograrlo, pero el resto del
grupo sabía que muchos de esos intentos fracasarían.
4.0
Aun cuando las personas que estaban a las órdenes de
Stockwell resentían la forma en que se hacía cargo de sus trabajos
en ocasiones y la falta de información disponible para
ellos acerca de otros aspectos de producción, le eran leales.
Admiraban su capacidad y sabían que luchaba continuamente
contra la presión constante de ventas en lo concerniente a los
pedidos especiales, los cambios de programa, o bien culpaban
a producción por los rechazos. “Aquí ventas se lleva toda la
gloria”, dijo uno de ellos. “La semana pasada, durante la junta
semestral de la empresa, el presidente del consejo y el director
general de la empresa no parecían felicitar lo suficiente a
ventas por su buen trabajo, pero para producción sólo hubo
el comentario de ‘bien hecho’; ‘bien hecho dadas las circunstancias
difíciles’. Vamos, ventas es la que nos está poniendo a
prueba.” Los reportes anuales a lo largo de los años le concedían
el crédito a ventas por los años buenos, y se referían a
las fallas del equipo, a las instalaciones de producción atestadas
o deficientes y otras cosas por el estilo en los años malos.
Pero también era cierto que los problemas seguían, aun cuando
Rockwell finalmente logró obtener del consejo de administración
algunas nuevas instalaciones de producción.
Stockwell también se mantenía socialmente aislado del
grupo apropiado del personal en el nivel superior: se quedaba
a trabajar más tarde que la mayoría, sus modales eran rudos,
estaba menos interesado en las actividades culturales y muy
rara vez jugaba golf. En ocasiones se relajaba en compañía
del gerente de ventas aeroespaciales, que incidentalmente era
la única persona de ventas de alto nivel que tendía a defender
a Stockwell. “Ramrod es un diamante en bruto, no sé si deberíamos
tratar de pulirlo”, decía en ocasiones.
Pero la idea de pulirlo estaba en la mente de muchos. “Es
un gran hombre en producción, es sorprendente lo que saca
de ese taller. Pero no sabe cómo manejar a las personas. No
sabe delegar; no nos dice cuando está en problemas con algo;
construye una valla alrededor de su personal, impidiendo un
fácil intercambio”, manifestó el presidente. “Obstinado como
el demonio, era bueno hace algunos años, pero yo jamás le volvería
a dar el trabajo”, dijo el presidente del consejo. No estaba
de acuerdo con el presidente en que Stockwell podía cambiar.
“No es posible cambiar las personalidades de las personas y
menos que nadie, las de los hombres de producción.” “Él se
encuentra en una posición difícil”, comentó el vicepresidente
de ventas “y debe lograr que los miembros de su personal trabajen
con él, no en su contra y todos debemos trabajar juntos
en el mercado actual. Sólo desearía que no fuera tan rígido”.
Más o menos un año antes, el presidente había abordado
a Stockwell acerca de que se tomara un par de semanas libres
y participara en una sesión de capacitación en liderazgo.
Stockwell no quiso saber nada de eso y se sintió ofendido.
El presidente esperó varios meses y después anunció que
había hecho arreglos para que el gerente de personal y cada
uno de los directores asistieran a sesiones de capacitación
de grupo, dirigidas por una organización muy conocida. Eso
se había convenido durante una de las juntas de directores,
aun cuando nadie lo había tomado muy en serio. Uno por
uno, los directores regresaron con un notable entusiasmo respecto
al programa. “Es como si hubieran tenido en mente a
nuestra empresa cuando lo diseñaron”, comentó uno de ellos.
Algunos empezaron a tener sesiones por las noches y los fines