Teoria y diseño organizacional

Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 259
Woodward comparó la relación tecnología-estructura con el éxito comercial y descubrió
que las empresas exitosas tendían a ser las que tenían estructuras y tecnologías complementarias.
Muchas de las características organizacionales de las empresas exitosas estaban
cerca del promedio de su categoría en tecnología, como se muestra en la figura 7.4. Las
empresas abajo del promedio tendían a apartarse de las características estructurales para
su tipo de tecnología. Otra conclusión fue que las características estructurales se podían
interpretar como agrupadas en sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas, como se
define en el capítulo 4. Las organizaciones exitosas de lotes pequeños y de proceso continuo
tenían estructuras orgánicas y las organizaciones exitosas de producción en masa tenían
estructuras mecanicistas. La investigación posterior ha duplicado sus descubrimientos. 14
Para las empresas actuales, esto ilustra que es necesario alinear la estrategia, la estructura
y la tecnología, en especial cuando cambian las condiciones competitivas. 15 Por ejemplo,
hace algunos años, cuando Dell creó un modelo de negocio para fabricar computadoras
personales en una forma más rápida y más económica, otros fabricantes de ordenadores
tuvieron que realinear su estrategia, su estructura y tecnología para seguir siendo competitivos.
Dell fabricaba las computadoras personales sobre pedido para cada cliente y vendía la
mayoría de ellas directamente a los consumidores, sin incurrir en el gasto de distribuidores
o minoristas. Las fabricantes como IBM, que alguna vez habían tratado de diferenciar sus
productos y fijar un precio más alto, cambiaron a una estrategia de costo bajo, adoptaron
una nueva tecnología para permitirles fabricar sus computadoras personales según las
necesidades del cliente, renovaron sus cadenas de suministro y empezaron a recurrir para la
manufactura a fuentes externas que podían desempeñar el trabajo de forma más eficiente.
En la actualidad, muchos fabricantes estadounidenses encargan la producción a otras
empresas. Sin embargo Printronix, una empresa de propiedad pública ubicada en Irvine,
California, ha seguido la dirección opuesta y ha alcanzado el éxito alineando con cuidado
la tecnología, la estructura y los procesos administrativos para lograr sus objetivos
estratégicos.
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Cuando se adopta
una nueva tecnología,
realinear la estrategia,
la estructura y los
procesos administrativos
para lograr un
desempeño superior.
Printronix fabrica 60% de las impresoras de línea
electromecánicas que se utilizan en las fábricas
y almacenes de todo el mundo. Para mantener la
confiabilidad que hace que los productos Printronix
tengan un valor de 2 600 a 26 000 dólares cada uno, la empresa fabrica casi todo internamente,
desde el diseño hasta la manufactura de cientos de partes, el ensamblaje final y la investigación
de nuevos materiales. Printronix empezó en la década de 1970 fabricando una impresora de
línea de alta velocidad que podía funcionar con las minicomputadoras que se utilizaban entonces
en las fábricas.
La empresa empezó como una operación tradicional de producción en masa, pero los gerentes
se enfrentaron a un tremendo reto a finales de la década de 1980, cuando las fábricas empezaron
a cambiar de las minicomputadoras a las computadoras personales y a los servidores. En el transcurso
de dos años, las ventas y las utilidades se desplomaron y Robert A. Kleist, el fundador y CEO
de la empresa, comprendió que Printronix necesitaba nuevas ideas, una nueva tecnología y métodos
para adaptarse a un mundo donde las impresoras ya no eran productos autónomos, sino partes
de las redes nacientes de empresas. Un cambio que hizo Kleist fue de la producción en masa de
impresoras que se guardaban en el inventario, a un sistema de producción de lotes pequeños o por
unidad, que fabricaba las impresoras sobre pedido. Los productos se rediseñaron y se reorganizó
el trabajo de ensamblaje, de manera que los pequeños grupos de trabajadores podían configurar
cada impresora según las necesidades específicas de un cliente. Fue necesario capacitar a muchos
empleados en las nuevas actividades para que pudieran asumir una responsabilidad mayor de la que
tenían en la línea de ensamble tradicional. También se requerían trabajadores altamente capacitados
para fabricar algunas de las partes de precisión necesarias en las nuevas máquinas. Además de
la reestructuración interna, Kleist decidió seguir la tendencia de recurrir a fuentes externas e ir tras
el negocio de la industria de las computadoras que fabricaba impresoras, así obtuvo pedidos para
producir con las etiquetas de IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Kleist duplicó el presupuesto de investigación
y desarrollo para asegurarse de que la empresa siguiera el paso de los nuevos desarrollos
(continúa)
EN LA PRÁCTICA
Printronix