Teoria y diseño organizacional

Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 203
una influencia en las decisiones del banco. Lo mismo ocurrió
con los proveedores: al informarles de antemano y presentarles
un escenario razonable de cobro de sus entregas anticipadas,
influimos en las decisiones que tomaron.
Poco a poco nos dimos cuenta de que en un sentido
formal éramos impotentes, nuestras redes y conguencia
interna nos dieron la capacidad para hacer cosas invisiblemente.
Conforme exponíamos la situación a todas las partes,
comenzó a surgir una estrategia. Una compleja estructura
financiera y fiscal permitiría al banco “manejar” su pérdida y
eso le dio incentivos para no ejercer la garantía de los avales
personales de los accionistas. Entre tanto, el negocio de distribución
de acero se refinanció y se vendió a otros dueños.
Las disputas entre los accionistas se resolvieron y cada uno se
marchó por su lado. Todo lo que hubo que hacer fue reunir
a las partes, incluyendo al comprador del negocio de acero,
y hacer que estuvieran de acuerdo en que era lo mejor que se
podía hacer. Con nuestras nuevas habilidades logramos salir
adelante.
No nos faltaron las emociones: en el último minuto, los
accionistas presentaron más objeciones al trato. Sólo el banco
podía hacer que vendieran, pero se sentía reacio, por temor
de incitar una demanda. Llamadas discretas a los principales
proveedores, varios de los cuales tenían ejecutivos en
el consejo del banco, obraron el milagro. Se les dijo a los
proveedores: “Este negocio tiene que venderse y volver a
capitalizarse. Si no pasa el trato, es probable que se reduzca
su exposición al crédito”. El trato pasó. A finales de 1983
teníamos nuevos dueños, justo a tiempo de sacar provecho
de la recuperación general de los negocios. Había terminado
la rigurosa prueba.
* Fuente: Reimpreso con autorización de la Harvard Business
School Press. Tomado de Crisis and Renewal: Meeting the
Challenge of Organizational Change, de David K. Hurst,
(Boston: Harvard Business School Press, 1995), pp. 53-73.
Copyright © 1995 por la Harvard Business School Publishing
Corporation; todos los derechos reservados.
Taller del capítulo 5: El caso de las naranjas ugli*
1. Formen equipos de tres miembros. Una persona será el
Dr. Roland, otra el Dr. Jones y la tercera será un observador.
2. Roland y Jones sólo leerán sus papeles, mientras que el
observador leerá los de ambos.
3. Desempeño de roles. El profesor anuncia: “Soy el/la señor/
señora Cardoza, propietario de lo que queda en existencia
de las naranjas ugli. Mi empresa de exportación de fruta
está en Sudamérica. Mi país no tiene relaciones diplomáticas
con el suyo, aunque tenemos sólidas relaciones comerciales”.
Los equipos dedicarán unos 10 minutos a reunirse
con el representante de la otra empresa para decidir una
línea de acción. Prepárense para responder las preguntas
siguientes:
a. ¿Qué piensan hacer?
b. Si quieren comprar las naranjas, ¿qué precio ofrecerán?
c. ¿A quién y cómo le enviarán las naranjas?
4. Los observadores harán la relatoría de las soluciones
alcanzadas. Los grupos describirán el proceso de decisión
que siguieron.
5. El profesor encabezará las discusiones sobre el ejercicio,
en las que se concentrarán en las preguntas siguientes:
a. ¿En qué grupos tuvieron más confianza? ¿Qué efecto
tuvo esto en el comportamiento?
b. ¿Qué grupos comunicaron más información? ¿Por qué?
c. ¿Cuál fue la importancia de la confianza y la información
en las negociaciones?
Papel del “Dr. Jones”
Usted es el Dr. John W. Jones, un biólogo investigador que
trabaja en una compañía farmacéutica. Acaba de desarrollar
un compuesto químico sintético para curar y prevenir la
enfermedad de Rudosen, que aqueja a las mujeres embarazadas.
Si no se detecta en las primeras cuatro semanas de
embarazo, causa daños graves cerebrales, oculares y auditivos
en el no nato. Hace poco se declaró un brote de la
enfermedad de Rudosen en su estado y miles de mujeres se
contagiaron. Con pacientes voluntarias, descubrió el suero
sintético que cura el mal en sus primeras etapas. Por mala
fortuna, el suero se hace con el jugo de la naranja ugli, que
es una fruta exótica. La temporada anterior sólo se produjo
una pequeña cantidad de estas naranjas (aproximadamente
4 000). No habrá más hasta la próxima temporada, cuando
será demasiado tarde para curar a las que sufren la enfermedad
de Rudosen.
Ya demostró que su suero sintético no es dañino para las
gestantes; por consiguiente, no causa efectos secundarios. La
Food and Drog Administration aprobó la producción y distribución
del suero que cura el mal, pero no se esperaba el brote
actual y su empresa no cree tener listo el compuesto sérico
antes de seis meses. Su empresa posee la patente del suero y anticipa
que será un producto muy rentable cuando se ponga a la
venta.
Le acaban de informar de buena fuente que el Sr. R. H.
Cardoza, exportador sudamericano de frutas, tiene 3 000
naranjas ugli en buenas condiciones. Si pudiera conseguir el