Teoria y diseño organizacional

Capítulo 2: Estrategia, diseño organizacional y efectividad 67
La amenaza de la entrada en una industria depende ampliamente de la cantidad y el
grado de obstáculos potenciales, como el costo. Por ejemplo, es mucho más costoso entrar
en la industria de la manufactura automotriz que iniciar una cafetería de especialidad.
• El poder de los proveedores. Los proveedores grandes y poderosos pueden fijar precios
altos, limitar los servicios o la calidad y cambiar los costos a sus clientes, conservando
así más del valor para sí mismos. La concentración de los proveedores y la
disponibilidad de proveedores sustitutos son factores significativos para determinar
el poder del proveedor. Por ejemplo, el único proveedor de materiales o información
para una empresa tendrá un gran poder. Nielsen Company adquirió mucho poder
con las cadenas de televisión porque hasta hace poco era el único proveedor de datos
sobre los índices de audiencia que utilizan los directivos de las cadenas para tomar
decisiones respecto a la publicidad o programación. El poder de Nielsen se redujo
en fecha recientes debido a problemas de control de calidad, además de la amenaza
que representa TiVo, un proveedor de reproductores de video digital que empezó a
ofrecer a las cadenas sus datos detallados de público e índices de audiencia. 32
• El poder de los compradores. Los clientes poderosos, el reverso de los proveedores
poderosos, pueden obligar a reducir los precios, exigir una mejor calidad o servicio y
hacer aumentar los costos para la organización proveedora. Por ejemplo, Wal-Mart
es tan poderosa que fácilmente puede presionar las tuercas a los fabricantes que
proveen sus productos para venta en sus tiendas.
• La amenaza de sustitutos. Los cambios de costos, nuevas tecnologías y tendencias
sociales pueden influir en el poder de las alternativas y sustitutos para el producto o
servicio, lo cual desviará la lealtad de los compradores y otros cambios del entorno.
Las compañías farmacéuticas están bajo una tremenda presión de la competencia de
genéricos puesto que en años recientes vencieron las patentes de muchos medicamentos
comunes. 33 Los proveedores de servicios de telefonía de larga distancia convencionales
se han visto afectados por lo económico de los servicios de telefonía a través de Internet.
• Rivalidad entre los competidores existentes. Además de la diferencia de costos y
productos, las cuatro fuerzas anteriores influyen en la rivalidad entre los competidores.
Porter se refiere a la “fiesta masiva de la publicidad” cuando describe el toma
y daca por la posición que se da entre rivales acérrimos dentro de una industria. La
rivalidad entre Coca y Pepsi es un ejemplo famoso. Coca tuvo un gran acierto con
su patrocinio en los Juegos Olímpicos de Beijing, pero la creatividad en marketing
de Pepsi logró que muchos chinos también la consideraran un patrocinador oficial. 34
Al buscar la ventaja competitiva en estas cinco fuerzas, Porter postula que una
empresa puede adoptar una de tres estrategias: diferenciación, liderazgo en costos bajos
o enfoque. 35 La estrategia del enfoque, en la que la organización se concentra en un mercado
o grupo de compradores específico, se divide además en bajo costo enfocada y diferenciación
enfocada. Lo anterior da origen a cuatro estrategias básicas, como se muestra
en la figura 2.4. Para utilizar este modelo, los gerentes evalúan dos factores, la ventaja
competitiva y el alcance competitivo. Con respecto de la ventaja, los gerentes determinan
si compiten por medio de costos más bajos o de la capacidad para ofrecer productos y
servicios únicos y diferentes que puedan ser el referente de un precio premium. Después,
los gerentes determinan si la organización competirá en un amplio alcance (competir en
muchos segmentos de clientes) o en un alcance estrecho (competir en una selección de
un segmento o grupo de segmentos de clientes). Estas opciones determinan la selección
de estrategias, como se muestra en la figura 2.4.
Diferenciación. En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan diferenciar
sus productos o servicios de otros en la industria. Una organización puede usar
publicidad, características distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva tecnología
para obtener un producto percibido como único. La meta de esta estrategia por
lo general son clientes a quienes no les preocupa particularmente el precio, así que puede
ser bastante redituable.