Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 2 – Ancrage dans des cas concrets d’actions environnementalesalors qu’ils ont à coeur de prouver qu’ils sont des consultants nationaux fiables et disponiblespour d’autres expertises. Comme indiqué plus haut, la TdV qui avait entre temps recruté lanouvelle coordinatrice régionale qualifiée en socio-économie, n’a pu que corriger de façonmarginale le rapport rendu. Ainsi, la TdV a prévu une activité centrale dans la logique du projet,qui se confronte à un manque de compétence, aussi bien au niveau des consultants s’étantprésentés qu’à son propre niveau (du moins lors du démarrage du projet). Pour B. Kalaora(com.pers., 2009), cette configuration n’est pas rare : « c’est la première fois que la TdV fait un projetGIZC. Mais quelle est sa capacité à décrypter les liens entre les acteurs, le fonctionnement de l’administration,etc ?! C’est là que le bât blesse, on met des organisations qui débutent sur des projets aussi importants. Pour leSMAP Nador, c’est pareil, c’est une ONG espagnole avec des biologistes. »Notons surtout que la logique théorique qui rendait ce diagnostic pertinent pour orienter ensuitel’action afin de changer la gestion de la zone côtière a été vite oubliée sous les contraintesorganisationnelles évoquées plus haut. Or, la TdV aurait pu choisir de s’investir davantage dansce travail dans le sens où c’était l’opportunité de procéder à l’analyse de la gestion effective pourobtenir des éléments de réflexion pour les voies d’action à mettre en œuvre dans le cadre de ceprojet ou plus largement pour son action au Maroc.Cette vision stratégique du diagnostic n’est pas celle qui prédomine dans les préoccupationsexprimées par la coordinatrice régionale TdV. En effet, le premier enjeu était de s’appuyer sur desexperts marocains, qui connaissent le système administratif et le fonctionnement général de leurpays, et locaux, « car lors du projet MWC, les locaux se sont plaints que les consultants venaient toujours deRabat » (Coordinatrice régionale, com.pers., 2010). La TdV se trouve donc dans une postureambiguë que J-P Olivier de Sardan (1995a) a bien expliqué à travers ses recherches sur lesrelations entre les praticiens porteurs de projets de développement et les destinataires de cesprojets.Ces praticiens sont mus par deux idéologies complémentaires mais contradictoires : 1)L’idéologie populiste mettant au-devant les capacités des « pauvres » et qui prône un appui sur lesressources, les capacités créatrices et adaptatives du peuple. 2) L’idéologie misérabiliste qui sefocalise sur les manques du peuple, sous-estime son autonomie et le voit comme victime, mettantfinalement en avant la sujétion des « pauvres » (Olivier de Sardan, 1995a).On retrouve cette contradiction dans le cas de notre problématique de gestion d’un territoirecôtier. Cet objectif de participation des acteurs locaux vient du souci porté à leur appropriationdes savoirs techniques apportés par le projet pour qu’ils puissent ensuite prendre en charge euxmêmesles changements visés par le projet. Ceci est l’objectif procédural sous-jacent à la GIZC,selon lequel la procédure (participative) doit être respectée, car c’est elle qui mène aux résultats208
Chapitre 4 – Le projet de conservation d’une zone humide dans un programme internationalescomptés. Et cela dans le souci de ne pas imposer la vision occidentale : « avant, on faisait lesprojets en décidant pour eux. Là, on n’est plus dans cette logique. On les accompagne et on les soutient au niveautechnique » (Coordinatrice régionale, com.pers., 2010). Pourtant, l’intervention même à travers leprojet met ses porteurs inexorablement dans la posture selon laquelle le changement « impliquenécessairement une intervention extérieure, et suppose un transfert de savoirs et de ressources »(Coordinatrice régionale, com.pers., 2010).4.3.2 L’autonomisation du projet contre une vraie participation, l’absence de prisecontre une vraie insertion dans le système de gestionLe déroulement des premières étapes de diagnostic de la gestion de la zone venant d’être expliquénous a révélé l’existence d’une tension entre des problèmes organisationnels et structurels (offrede consultant, recrutement, etc.) et des problèmes de capacité d’insertion dans le système degestion (incapacité des consultants à obtenir les informations et de réaliser un travail auprès desadministrations responsables de la gestion). Nous allons pouvoir expliquer ce double problèmed’autonomisation du projet et d’absence de prise sur le système de gestion en abordant les étapessuivantes de la consultation des acteurs et de la rédaction d’un plan GIZC.a) L’autonomisation du projet pour surmonter les difficultés organisationnellesLe projet est une organisation qui a un fonctionnement et une dynamique propres constituantune des dimensions de sa cohérence (Olivier de Sardan, 1995a). Nous observons cet état de faitsur le projet SMAP III Moulouya, où pour tenir cette cohérence, les porteurs du projet onttendance à concentrer leurs efforts sur les aspects organisationnels.Comme toute organisation, le projet s’accompagne d’effets de système intrinsèques (Crozier &Friedberg, 1977) qui rendent la réalisation fidèle du projet tel que prévu « sur le papier »impossible. Les relations entre le partenaire marocain (la Cellule littoral nationale) et l’équiperecrutée pour exécuter le projet ont été difficiles (selon l’équipe), ce qui a eu des conséquenceslourdes sur la réalisation des activités (qui nécessitent la validation de la Cellule littoral) et lamotivation de l’équipe locale. « Moi je ne sais pas pourquoi j’ai été recruté pour ce projet, je n’ai rien fait surce projet ! La coordination locale est presque anéantie. Je peux citer des centaines d’exemples : chaque fois qu’onveut prendre un rendez-vous, il faut une autorisation qui met un mois à arriver. J’ai demandé noir sur blanc ladélégation de cette tâche, au moins pour régler les rendez-vous avec la Province. Et il y a beaucoup d’autres209
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