Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 1 – Le cadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementaleau niveau de la mise en œuvre des actions et au niveau de la gestion des ressources à l’échelleorganisationnelle. Les articulations entre les échelles sont également des lieux que l’analyse doitinvestir, notamment dans le but de saisir la cohérence entre les pratiques et la stratégieintentionnelle globale.Si la perspective pratique nous conforte dans l’attention à porter à ces différentes échelles et àleur articulation, les théories de l’action, et notamment l’analyse stratégique que M. Crozier et E.Friedberg (1977) 26 , sont un appui plus direct dans l’étude des actions concrètes mises en œuvrepar l’ONGE et sont pour cette raison celles choisies pour l’analyse.1.3.3 L’action de l’ONGE dans l’ensemble agissant pour l’environnement :l’éclairage de l’analyse croziérienne de l’action organiséeLes travaux de M. Crozier et E. Friedberg ont marqué un tournant dans la sociologie desorganisations et de l’action collective dans les années 1970-1980 : une organisation – formelle ounon – n’est pas seulement une structure qui s’imposerait totalement à ses membres assujettis 27 , niun construit qui fonctionnerait selon un modèle purement rationnel. Une organisation (ou uneaction organisée) ne peut être comprise « en dehors des conduites et de la pratique des acteurs quilui donnent vie et à travers lesquelles ses contraintes structurelles sont actualisées » (Friedberg,1997[1993] : 28). « L'organisation devient les interactions et les processus sociaux d'échangesentre ses membres » (ibid.). Ce regard porté à l’organisation (ou au système) introduit unindividualisme méthodologique où les acteurs et leurs interactions deviennent les objets centraux.L’analyse stratégique de l’action organisée est fondée sur au moins quatre principes (Amblard etal., 2005[1996]) qui participent tous du tournant normatif, théorique et méthodologique dont lathéorie croziérienne a été porteuse.1. Une organisation ne fonctionne jamais exactement comme le prévoit le modèle rationnel carses acteurs n’agissent pas de manière totalement prévisible dans la mesure où ils « gardenttoujours un minimum de liberté » (mais jamais une entière liberté). Cette marge d’action (ou zoned’autonomie), l’acteur l’obtient par la maîtrise d’une zone d’incertitude face à laquelle se trouventles personnes avec qui il est en relation. Il exploite cette zone d’incertitude, « s’adapte et invente26 Les travaux de sociologie des organisations de M. Crozier et E. Friedberg sont d’ailleurs des référencesimportantes dans la littérature du courant pratique de la stratégie (Golsorkhi, 2006), bien que certains auteurs seréfèrent davantage à un « continuum agent-habitus-structure » issu de la sociologie bourdieusienne qu’à la figure del’acteur stratégique (Rouleau et al., 2007b : 200).27 « Quel que soit le degré de contrainte qu'un système fait peser sur ses membres, ceux-ci le transformentconstamment par leur conduite, même si ces dernières prennent appui sur des éléments structurels de ce système et,ce faisant, en reproduisant certaines caractéristiques et certaines dimensions » (Friedberg, 1997[1993] : 28).53