Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 1 – Le cadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementaleEncadré 1.1 : Les quatre registres de la stratégie de l’ONGE. Le cas de Conservation International (DeMombynes & Mermet 2003)Première perspective : définir les zones prioritaires d’action, un problème de biologie de laconservationLe concept de hotspots, proposé par le biologiste N. Myers (1988), est d’abord issu de la biologie dela conservation. Il répond à la question de la prioritarisation de l’action : une partie de labiodiversité est endémique, c’est-à-dire ayant une aire de répartition limitée. Il faut donc agir là oùelle se trouve. A ce critère d’endémisme, le biologiste ajoute un critère « rationnel » : « la raisoncommande, parmi les zones à forte biodiversité, de focaliser les efforts de conservation sur cellesoù la flore, la faune et les habitats sont les plus menacés par l’évolution des activités humaines ».La construction de la stratégie d’action environnementale s’appuie d’abord sur des donnéesbiologiques, mais aussi sur d’autres critères : « le poids donné à la notion de menace dansl’approche des hotspots n’a pas seulement une portée et des justifications biologiques. Il connoteaussi une urgence face à la crise, qui fait écho à la perception par le public et les médias desproblèmes environnementaux (Lascoumes, 1994) », et qui révèle que la stratégie d’action estconstruite pour pénétrer aussi la sphère sociale, politique, économique.Deuxième perspective : choisir des modes d’action sur la scène publique, un problème destratégie environnementaleLes auteurs se sont ensuite attachés à comprendre comment CI s’appuyait sur ce concept de hotspotsune fois qu’elle avait défini les zones d’intervention prioritaires.A partir d’un exemple d’action dans un hotspot d’Asir du sud-est, ils montrent que sous l’idée dehotspot qui guide l’action, l’ONGE doit se donner les moyens de penser et de surmonter lesoppositions à la protection de la biodiversité. L’action stratégique « repose sur une combinaison denégociations, d’alliances, de moyens d’action détournés, ne recourant aux oppositions frontales quele moins souvent possible et seulement après en avoir au préalable réduit la portée pour les rendregérables ». Cet exemple révèle donc que le concept de hotspot ne donne pas de recette simple etmiraculeuse pour intervenir dans les systèmes de gestion et que l’ONGE doit assumer le fait que« chaque dossier appelle une stratégie particulière, conçue au regard de la configuration spécifiquede la situation d’intervention ».Troisième perspective : construire une capacité d’action, un problème de développementorganisationnelSi la stratégie des hotspots ne donne pas d’emblée toutes les clés pour agir dans des situationscomplexes, les auteurs ont cependant découvert qu’elle avait des implications très importante entermes de développement interne de l’organisation, ce qui est une des dimensions cruciales pourporter et développer l’action environnementale.En 2002, CI a moins de 15 ans mais emploie 1300 personnes (dont 350 à Washington) et travailledans plus de trente pays sur quatre continents. Les hotspots ont impulsé un réel développement enfavorisant : la mobilisation et l’organisation. Ils « offrent un concept simple, facile à expliquer, facileà comprendre », et font preuve d’un potentiel séducteur capable d’attirer et de motiver les équipeset les financeurs : « son utilisation permanente dans l’activité quotidienne de CI reflète son pouvoirde mobilisation interne, confirmant l’analyse de Collins et Porras (1996), qui soulignent à quel pointla foi des équipes d’une entreprise en son idéologie est une variable cruciale pour son succès ».Les auteurs ont également montré que les hotspots étaient aussi un levier stratégique pour lastructure et la dynamique de l’organisation, ayant à la fois permis de « sceller l’alliance et leleadership des deux dirigeants, le biologiste et le passionné de conservation devenu fundraiser »autour de cette vision entrepreneuriale ; de coordonner les changements organisationnelsnécessaires au vue de la croissance rapide de l’organisation.Si la stratégie de développement interne ne se résume pas à la mobilisation des hotspots commeélément structurant et fédérateur, les auteurs ont montré, par l’analyse du rôle de ces derniers dansles stratégies de CI, la nécessité de se pencher sur leurs stratégies de développement organisationnelpour comprendre l’action des ONG.29