Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementalene peut pas être créée que dans la planification, sans quoi il n’y aurait ni émergence et niadaptation de la stratégie à des situations d’action concrète.L’observation et l’analyse de la planification nous ont ainsi permis d’appréhender plusprécisément (1) les processus qui s’y jouent, (2) l’articulation entre les différents registres etdimensions qui sous-tendent la stratégie générale de l’ONGE.1. Tout au long de ce chapitre, nous avons pu constater que nombre des questions qui ont faitl’objet d’une prise en charge particulière pendant cette période de planification n’étaient pasnouvelles pour l’organisation, mais au contraire étaient des « problèmes » de longue date. Laplanification stratégique est apparue comme étant un moment pour se concentrer (à nouveau) surdes éléments non aboutis ou en suspens, devant être améliorés, dans le sens où ils sont perçuscomme des levier de renforcement de l’action. C’est globalement vrai pour la stratégied’augmentation des capacités, l’objectif étant de toujours progresser sur l’acquisition desressources externes (financières, partenariales). Mais c’est surtout dans la construction de l’actionenvironnementale que nous avons observé ce phénomène, avec le concept de « Gestionintégrée » dont la signification évolue en interne avec les progressions que l’organisation se fixe.En cela, la planification stratégique jalonne un processus d’amélioration qui court sur le longterme. Elle marque un temps d’arrêt réflexif où les membres de l’organisation, dirigeants etéquipes, se prêtent à un bilan informel de l’avancée de l’organisation sur les questions de longterme évoquées. Ceci nous indique que les bilans réflexifs ne sont pas réservés aux procéduresd’évaluation. Cette discussion sera développée dans le prochain chapitre.2. L’analyse de la planification stratégique de la Tour du Valat nous a permis de repérer leséléments et les dimensions dont l’articulation fonde la stratégie de l’ONGE. Ces tensions sejouent sur quatre axes.Dans les cas d’étude développés dans la partie 2, nous avons montré que chaque action était lefruit d’une articulation entre des intentions et des capacités relevant des quatre registres de notrecadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementale (ASOFE) : laconstruction et la focalisation sur l’objet écologique à conserver, le mode d’actionenvironnementale, le développement interne et la place dans le secteur de la conservation. Nousavons retrouvé ces articulations dans les questions prises en charge par les membres de la TdV,dans les réflexions collectives, dans les critères de choix et les objectifs que l’organisation s’estdonnés au cours de cette planification stratégique.378