Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementale- Notre cadre d’analyse tenant les quatre registres de la stratégie de l’ONGE utilisée comme cadreheuristique pour l’analyse des actions a montré sa convenance au contact de ces cas concrets. Ellepeut à présent être mobilisée pour expliciter la stratégie de l’organisation, en mettant en visibilitéà la fois ses dimensions critiques (dans le sens indispensable) et surtout les tensions existant dansleur articulation.- Les objectifs et les choix stratégiques de l’organisation doivent être cohérents au regard desquatre registres stratégiques, mais aussi au regard de la réalité de la mise en œuvre des actions.L’analyse de la stratégie d’ensemble de la TdV est pour cela appuyée sur notre analyse de casconcrets (Partie 2).Cette partie de la thèse est construite par la méthodologie que nous avons qualifiée de phaseréflexive dans notre présentation générale des méthodes au chapitre 2. Nous avons en effetexpliqué que le processus de planification stratégique était pour nous une opportunité de passer àun échange plus symétrique avec les acteurs de la TdV, dans un premier temps pour approfondirl’analyse (restitution comme instrument d’enquête 166 ) pour dans un second temps pouvoir enrestituer les conclusions aux intéressés (restitution comme mode d’intervention). L’« espacetemps» ouvert à la réflexion stratégique par le processus de planification l’est également pour laconstruction des données et l’intervention de l’analyste.Dans cette présentation générale de la démarche de recherche (Chapitre 2), nous avons parléd’une observation assidue de tous les événements liés à la planification stratégique (réunionscollectives ou à comité restreint, exercices collectifs pour la construction du programme 2011-2015) afin d’identifier les questions et les problèmes. Cette observation a rapidement pris latournure de ce que nous avons appelé la participation avec observation de cette participation. Cetteparticipation visait notamment à suivre le fil de la prise en charge des problèmes identifiés parl’organisation, éventuellement en les rappelant aux acteurs dans l’intention d’obtenir les réponsesles plus abouties possible et en participant à la réflexion collective.De même, les entretiens qualitatifs ont été concentrés sur les questions ou problèmes identifiésafin de saisir les visions propres des acteurs concernés pour ensuite les confronter dans l’analyse.Des discussions « continues » ont été établies avec les animateurs de la réflexion stratégique,notamment la direction mais aussi les chefs des trois départements.Enfin, l’analyse des documents a été mobilisée de deux manières. La première est celle évoquéeplus haut concernant le contenu pris en référence : il s’agit simplement d’extraire les objectifs166 Les modes de restitution sont détaillés à la section 2.4 et 2.5 du chapitre 2, sur le modèle de la démarche d’analysestratégique de M. Crozier et E. Friedberg (Friedberg, 1997[1993] : 322).296
Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforceraffichés (dans les différents registres) dans les plans stratégiques. Mais il s’agit surtout de s’enservir comme ancrage pour la discussion avec les acteurs. Le travail sur document a en effet étéun moyen privilégié pour la restitution tant dans sa dimension d’enquête que d’intervention, àtravers la proposition de notes de notre propre initiative ou d’amendements apportés sur lesdocuments produits par les acteurs. Cette méthode nous a notamment permis, comme nous leverrons dans ce chapitre, de proposer un cadre d’élaboration de la stratégie au sens fort pour laconstruction du programme d’actions, c’est-à-dire un cadre de construction des projets incitant àexpliciter les forces qui sont responsables des mécanismes à l’origine des dégradations des zoneshumides que l’organisation se donne pour objectif d’infléchir (précision des cibles, deschangements de pratiques attendus et des actions pour y parvenir).6.1.2 Présentation de la planification stratégique de la Tour du Valat et desobjectifs à l’échelle de l’organisationLa Tour du Valat organise son activité à partir de plans quinquennaux depuis 1981, les plansstratégiques 2006-2010 et 2011-2015 étant respectivement les 6 e et 7 e plans. La planificationstratégique commence 2 ans avant sa date de mise en œuvre. L’échéancier (Tableau 6.2) offre unevue d’ensemble de la planification stratégique (de 2009 et 2010).Tableau 6.2 : Echéancier de la planification stratégique pour le plan quinquennal 2011-2015 (source :documents internes Tour du Valat, 2009)2009 2010JanvFevMarsAvrilMaiJuinJuilAoutSeptActualisation des enjeuxet révision cadrestratégiqueStructuration équipes etprogrammeTdR et 1ère propositionde programmeProposition cadrestratégique etprogramme CS et CARédaction projets etbudget 2011-2015Stratégie partenariat etcommunicationTdR et évaluation fin deprogrammeDiscussion programme &budget CS et CATdR : Termes de référence pour les thèmes et les projets composant le programme (programme = 3 thèmes – oudépartements – comprenant chacun de 2 à 4 projets). Termes de référence pour l’évaluation du programme 2006-2010 qui est notée ici car elle est solidaire des TdR du programme.OctNovDécJanvFevMarsAvrilMaiJuinJuilAoutSeptOctNovDéc297
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