Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerposent et comment elles sont résolues par les acteurs dans la mise en œuvre des actions. Dans cechapitre, les pratiques seront plus que prises en compte : elles constitueront la voie d’entrée pourl’analyse des processus stratégiques. Et parmi les pratiques, il s’agira d’observer en particulier ceque les auteurs de la perspective pratique appellent les pratiques stratégiques spécifiques (etformelles : la planification stratégique, les évaluations annuelles, les ateliers stratégiques, lesdiscours associés) (Whittington, 2006), notamment la planification stratégique qui a eu lieu en2009-2010 pour l’élaboration du plan 2011-2015.Dans le domaine du management stratégique, la « planification » contient une significationparticulière qui ne peut être ignorée car ce sens tient justement au fait que « la planificationstratégique » est une des premières écoles de pensée qui ont participé à l’émergence de cettediscipline, dont H. Ansoff est souvent cité comme un des principaux fondateurs avec sonouvrage qui a fait date : Corporate strategy (1965). Cette école de pensée envisageait la stratégie tellequ’elle se manifestait à l’époque dans les entreprises où les modèles rationnels connaissaient leurapogée. La stratégie était construite par un escadron de planificateurs à la formation très poussée,travaillant selon des procédures et analyses formelles complétées par des kyrielles de chiffres. Lesstratégies construites par ces processus devaient ensuite être appliquées avec une attentionminutieuse aux objectifs, aux budgets, aux programmes et aux divers plans opérationnels. Cesapproches ont cependant été délaissées dans les années 1980, tant par les praticiens que par leschercheurs en management stratégique. H. Mintzberg s’est porté tête de file de ce courantcritique de la planification en synthétisant et formalisant les arguments en sa défaveur dans sonouvrage The rise and fall of strategic planning (1994). Il associe cette sénescence à plusieurs illusionsinhérentes au raisonnement de la planification qui ne tient plus dans un contexte d’imprévisibilitéet de complexification de l’environnement des entreprises, comme l’illusion de laprédétermination qui fera penser que la stratégie pourrait être stable entre la planification et lamise en œuvre, ou l’illusion mécaniste qui ignore l'intuition, la créativité, et les processusspontanés d’émergence de stratégies (Mintzberg, 1994 ; Mintzberg et al., 1999).Depuis, les écoles de pensée focalisées sur le caractère émergent de la stratégie ayant égalementmontré leurs limites, la critique de la planification tend à s’épuiser dans la recherche d’un équilibreentre le plan et l’émergence. Certains auteurs proposent simplement de s’en remettre auxpratiques effectives des entreprises : elles font – toujours – de la planification stratégique(Martinet, 2001 ; Whittington & Cailluet, 2008 ; Cailluet, 2008). Cependant les pratiques désignéespar ce terme n’ont bientôt plus rien en commun avec celles décrites par Ansoff. Ces auteursindiquent en effet que « les ‘planificateurs’, d'un rôle d'analyse et de contrôle souvent hérité desorigines budgétaires de la planification, se sont véritablement transformés en animateurs des293