Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 1 – Le cadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementalemême si quelques éléments de ces propositions pourraient être équivoques sans une explicationun peu précise de leur signification dans la configuration du problème qui est le nôtre. Ceséléments figurent en italique dans l’encadré. Dans la deuxième proposition, « l’environnement » 17de l’organisation renvoie pour nous à deux dimensions : 1) comme l’indique cette définition, ils’agit de l’insertion de l’organisation dans son secteur d’activités ou des secteurs d’activitésconnexes. Cela correspond au quatrième registre de la stratégie de l’ONGE, celle dupositionnement, de la coopération et de la concurrence. 2) Il s’agit également de son insertiondans le système de gestion à travers son projet de changement de ce système (registre de l’objetenvironnemental) et de son action dans le système (registre de l’action environnementale). Demême, dans la cinquième proposition, l’enjeu n’est pas tant d’agir sur le secteur mais d’impulserun changement dans le système de gestion en faveur de l’environnement.Le rapport de l’organisation à l’externe s’exprime différemment dans la proposition de P. Lorinoet J-C Tarondeau (2006), mais les auteurs insistent sur un principe de la stratégie qui nous est toutaussi crucial : « les décisions stratégiques [et les actions qui en résultent] ont nécessairement deseffets ou des ambitions externes » (voir la deuxième proposition de l’encadré 1.1), c’est-à-dire,dans notre cas, sur la gestion environnementale.Un autre élément de convergence mérite d’être signalé, car l’articulation avec notre cadred’analyse stratégique de l’ONGE (ASOFE) en est rendu aisée : « la stratégie concernel’ « organisation » dans sa globalité », ce qui appuie l’interdépendance entre les quatre registresstratégiques identifiées pour l’ONGE. Sa stratégie est constituée de ces quatre perspectives prisesensemble. Pour H. Mintzberg et al. (1999), cette cohérence entre les différentes dimensions del’organisation est fondamentale, à tel point que c’est le fondement d’une école de pensée enstratégie, celle de la « configuration » 18 à laquelle Mintzberg a lui-même contribué (Miller &Mintzberg, 1983) :« Dans sa thèse de doctorat […], Khandwalla (1970) avait découvert ce qui équivaut àune justification empirique de cette approche. Dans les entreprises qu’il avait étudiées,l’efficacité résultait non tant de la mise en œuvre de tel attribut particulier, comme ladécentralisation du pouvoir ou une conception particulière de la planification, qued’intercorrélations entre attributs divers. Autrement dit, ces entreprises fonctionnaientefficacement parce qu’elles réunissaient différentes caractéristiques de façon17 Soulignons que dans le monde de l’entreprise et dans le champ de la stratégie, le terme d’ « environnement » estégalement très familier, mais désigne l’ « environnement » socio-politique, ou sectoriel dans lequel se meutl’organisation focale, et non l’environnement qui signifie avant tout pour nous le support matériel de la vie et labiocénose. Nous éviterons tant que possible l’emploi de l’ « environnement » au sens socio-politique.18 L’école de la « configuration » qui se concentre notamment sur les phénomènes de transformation (ou dechangement interne) des organisations et des évolutions de la stratégie. Cette approche ne sera pas directementmobilisée dans le présent travail, bien que la prise de connaissance de cette école de pensée n’ait pas été sans intérêt.43