Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleréflexions plus ou moins collectives qui ont eu lieu pendant cette période se situent bien dans l’unou l’autre de ces registres et souvent dans des tensions entre plusieurs de ces registres. Nousobserverons également deux visées implicites : l’élaboration stratégique pour renforcer lescapacités d’action et l’élaboration de la stratégie pour renforcer l’action elle-même. L’étude desprocessus d’élaboration stratégique sera donc organisée selon ce cadrage et nous pourrons fairel’état des questions qui se posent à l’organisation sous chacun de ces angles. Nous pourrons alorscomprendre les réponses qu’elle se donne et également identifier les zones d’ombre qui persistentau terme de la planification, que l’organisation devra veiller à maintenir au centre de laconstruction collective pendant la mise en œuvre du programme. Nous verrons en effet quel’élaboration stratégique est un processus continu qui ne se passe pas uniquement dans l’espacedes périodes de planification, mais qui se poursuit au contraire dans le temps de sa mise enœuvre.Ce n’est que forte de la compréhension plus fine des composantes de la stratégie de la TdV, de lafaçon dont elle la construit et la met en œuvre, que nous pourrons envisager de la relier à sesimpacts sur les ZHM, qui sont au cœur des préoccupations de l’organisation. Dans le chapitre 7,nous analysons les implications de la pratique de l’évaluation dans l’ONGE. A travers l’étude decette pratique à la TdV, nous retrouverons les deux dimensions fondamentales de l’évaluation :celle du contrôle de la bonne gestion et de l’activité scientifique et technique pour la conservationdes ZHM ; celle de l’analyse rétrospective de la mise en œuvre de la stratégie dans une dynamiquede renforcement de l’action. Cette pratique constitue un enjeu à la TdV dans la mesure où celle-cicherche à aller plus loin dans l’évaluation des impacts environnementaux de son action, au-delàde la qualité de sa recherche scientifique qui était le principal critère d’évaluation jusqu’ici. Nousnous attacherons ainsi à démêler les fils de cette double dimension fondatrice de l’évaluation dansun contexte d’évolution de la pratique évaluative. Nous verrons que les organes de gouvernancequi ont pour rôle de contrôler l’activité de la TdV, mais aussi de soutenir son développement,sont favorables aux évolutions sans attendre que les membres de l’équipe dépassent lesirréductibles difficultés méthodologiques de l’évaluation des impacts tangibles sur les ZHM. Cesdifficultés méthodologiques nous inciterons plutôt à nous recentrer sur la façon dont la pratiquede l’évaluation peut s’offrir comme un espace-temps particulier du processus continu de réflexionstratégique. C’est dans cette perspective que nous terminerons ce chapitre 7, proposant un cadred’évaluation capable d’accueillir les stratégies d’action dans toute la complexité que nous luiaurons trouvée tout au long de la thèse.290
Chapitre 6La planification stratégique : moment pour laréflexion et le renforcement des actions futures6.1 Démarche pour analyser et soutenir la réflexion stratégique à la Tour du Valat............ 2926.2 Stratégie d'augmentation des capacités : renforcer les ressources et les capacités pouratteindre les objectifs ...................................................................................................................... 3036.3 Stratégie d’action environnementale : vers une stratégie au sens fort .............................. 3316.4 Conclusions sur la planification stratégique comme moment clé pour bâtir la stratégied’action environnementale............................................................................................................. 376Dans la partie précédente, nous avons pu voir que chaque projet mis en œuvre par la Tour duValat requérait une analyse stratégique spécifique, visant à la fois à rassembler les ressourcesnécessaires à ses actions et à identifier le mode d’intervention à mener selon la problématique etl’organisation du système de gestion. La stratégie de la TdV ne peut cependant se réduire àl’addition de ces stratégies spécifiques qui sont en outre interdépendantes comme le montrent lesexemples d’actions développés plus haut. Nous avons en effet pu observer que dans chacune deses interventions, l’organisation devait faire tenir ensemble les quatre dimensions stratégiques quisont la construction de l’objet écologique à conserver, le mode d’action environnementale, maisaussi le développement interne et la place dans le secteur de la conservation. Pour saisir lacohérence d’ensemble de ces stratégies spécifiques, le moment est venu d’étendre l’analyse àl’organisation comme entité unifiée. Comment la TdV définit-elle ses objectifsenvironnementaux ? Comment envisage-t-elle l’articulation de ses différents modes d’action pour291
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