Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaletravaille – en proposant et soumettant à la validation de sa gouvernance – également àl’institutionnalisation d’un fonctionnement moins cloisonné entre ses différents organes(augmentation des échanges réciproques CA et CS). Et surtout, elle s’attache à la mise en placed’une grille d’évaluation du programme – qui est un des supports pour les échanges entrel’organisation et sa gouvernance – favorisant l’évaluation et la réflexion non plus seulement sur laproduction scientifique, mais aussi sur les autres aspects de l’action pour la conservation desZHM.Les enjeux et implications de cette évolution sont donc loin de se restreindre à la fonctionnalitédes relations organisation-gouvernance et c’est d’ailleurs une question centrale du présent travailque nous aurons tout le loisir de d’explorer en détail dans la suite de ce chapitre et dans celui quiva suivre (Chapitre 7). Avant cela, nous nous devons de tirer quelques éléments de conclusion àpropos de la stratégie d’augmentation des capacités de la TdV.6.2.5 Bilan de la stratégie d’augmentation des capacités de la Tour du ValatRappelons que notre ambition est de comprendre comment l’ONGE peut agir pourl’environnement, et plus précisément dans ce chapitre, de comprendre comment elle met encohérence ses capacités et les différents modes d’intervention découverts dans la partieprécédente (Partie 2). La mise en cohérence de ses capacités est l’objet auquel nous nous sommesattachée dans cette section et l’articulation des modes d’action pour l’environnement sera l’objetde la section suivante (Section 6.3). Pour cette section, nous nous sommes comme promisappuyée sur les théories des ressources (Lorino & Tarondeau, 2006) et sur la perspective pratiquede la stratégique (Golsorkhi, 2006) dans l’objectif de comprendre la façon dont l’organisation lesmanipule. L'approche basée sur les ressources est souvent résumée dans l’idée que « l'objectif dela stratégie met en jeu l'identification et le développement des caractéristiques internes àl'entreprise difficiles à imiter qui génèrent des revenus sur le marché » (Wernerflet, 1984, 1995 ;Jacobs & Statler, 2006). Rappelons encore que notre usage de la théorie des ressources ne se situepas dans la recherche d’un avantage concurrentiel sur le marché qui serait un but quel’organisation poursuivrait. Elle nous permet plutôt de comprendre comment l’organisationcherche à conforter les ressources qui lui permettent de poursuivre les actions qu’elle jugepertinentes pour la conservation des ZHM, et d’acquérir et développer d’autres ressources enfonction des interventions nouvelles qu’elle souhaite mettre en œuvre au fil de ses avancées dansla compréhension des problèmes environnementaux.326
Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerLes ressources à présent désignées comme « critiques » sont celles qui sont considérées commetelles par l’organisation et celles qui ont fait l’objet d’une prise en main particulière, que ce soitsous la forme d’un travail de réflexion collective en interne ou entre la direction et les autresorganes de gouvernance. Le tableau 6.12 offre une synthèse des principales ressources dont laTdV a besoin pour mettre en œuvre son programme d’action.Tableau 6.12 : Synthèse des ressources critiques de la Tour du Valat pour la mise en œuvre de sonprogramme d’action pour la conservation des ZHMChampsd’actionGestiondomaine(Camargue)Gestion de ZH(EP/ hors EP)RecherchescientifiqueInterfacessciences/politiquegouvernanceZHMAtouts etcontraintesCompétencesPratique de lagestionMéthode degestion /diagnostic de lagestionExpertise,connaissanceapprofondie duterrain, desmécanismesdégradantsMéthodes desuivi-évaluationdes ZHMRelationsinstitutionnelles- Différenteslogiquesd’actions etcompétences àarticuler (« quandc’est pertinent » :identifier quandc’est pertinent)Choixbudgétaireset fondsexternesPrioritaireRevenus par laproductionagricole 181Pas encore deprojet longterme/Programmeinternationaux(bailleursinstitutionnels) etmécénatProjets longterme /ANR,programmenationaux,régionauxProjet nouveaupour long terme/Bailleursinstitutionnels(Ministère,région) etmécénat+ Multiplessources definancementsexternes- peut cloisonnerles modesd’actionRéseaux etpartenariatAncrageterritorialRéseaux etpartenaireshistoriques / àdévelopper selonles sitesAncrageterritorial /communautéscientifiqueRéseaux etpartenaireshistoriques / sondéveloppementreste un enjeumajeur pour lefonctionnementdu principaldispositif(OZHM)+Communication:renforcement dela visibilité etcrédibilité TdV+ TdV identifiéedans plusieurssecteurs- Difficulté deformaliser despartenariatsopérationnelsGouvernancePeu de rôlePatrimoinehistorique de laTdVDemande de ladirection pourun soutien plusfortAttention trèsforte portée à laqualité de larecherchescientifique :légitimationDemande de ladirection pourun soutien plusfort+ Evolution dela gouvernance(apportressources)181 La Tour du Valat développe une activité d’élevage et de production rizicole sur une partie de son propre domaine,à la fois pour une intention démonstrative de la possibilité de lier activités économique et conservation des ZH etpour produire un revenu pour la gestion du domaine.327
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