Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 1 – Le cadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementaleces activités que nous appelerons actions d’augmentation 14 des capacités sont distinctes desactivités se rapportant à sa mission. D’autres sont difficilement dissociables de l’activité demission de l’ONGE. Ses ressources peuvent en effet se développer dans le déroulement desactions environnementales : les opérations de communication pour la sensibilisationenvironnementale profitent par exemple à l’image de l’ONGE, la mise en oeuvre d’actionspermet d’accroître les informations utiles pour l’action environnementale, elle peut déboucher surl’obtention d’autres financements, sur la création de nouvelles relations (expansion du réseau) oubien encore sur le renforcement de partenariats de confiance. Ce dernier exemple nous conduit ànotre quatrième perspective stratégique, marquant, à l’instar de l’intrication entre les actions pouraugmenter les capacités et les actions de mission, l’interdépendance entre la gestion interne desmoyens et la gestion externe du positionnement et des relations.4. La place de l’ONGE dans le secteur de la conservation. Comme pour d’autres typesd’organisation, on ne pourrait véritablement comprendre les stratégies des ONGE et la façondont elles interviennent si nous omettions la perspective stratégique du positionnement au seinde son secteur d'activité. Pour exister et agir, l’organisation doit faire sa place. « Pour les ONGEdont l’identité est fondée sur la défense d’un intérêt commun, voire universel, la « concurrence »constitue un point sensible qui n’est en général évoqué qu’avec réticence » (De Mombynes &Mermet, 2003 : 23) ou indirectement. Mais chacune des organisations du secteur de la protectionde l’environnement se soucie aussi de ses intérêts propres. On n’échappe donc pas aux tensionsqui prévalent lors de l’arrivée d’un nouvel entrant dans tout secteur d’activités concurrentiel(Porter, 1986). Parallèlement, la montée en puissance du secteur de l’environnement peut, demanière générale, ouvrir des marges de manœuvre pour l’ensemble des acteurs parties prenantes.L’exemple de CI (voir Encadré 1.1) nous indique qu’il nous faut être attentif à la dualité desrelations entre les acteurs du champ de l’environnement (ou plus précisement de laconservation) : ce sont des relations de concurrence ou d’alliances, parfois – voire souvent – lesdeux simultanément 15 . Elles peuvent se jouer sur plusieurs plans comme celui des ressourceshumaines et financières, des réseaux et des fonctions.14 Le terme de « renforcement » des capacités pourrait paraître plus intuitif. Nous évitons pourtant de l’employerdans ce sens car il a déjà une signification dans le monde des ONG. Il renvoie en effet « au renforcement descapacités » des populations visées par des projets de développement et d’environnement dont les ONG(E) sontsouvent des opérateurs.15 Ce phénomène fait l’objet d’un champ de littérature en sciences de gestion qui utilise le terme de « coopétition »pour désigner le paradoxe qui est répandu dans les pratiques des entreprises qui manient à la fois des relations deconcurrence et de coopération (Yami & Le Roy, 2007 ; 2010).33