Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementale- Notre cadre d’analyse tenant les quatre registres de la stratégie de l’ONGE utilisée comme cadreheuristique pour l’analyse des actions a montré sa convenance au contact de ces cas concrets. Ellepeut à présent être mobilisée pour expliciter la stratégie de l’organisation, en mettant en visibilitéà la fois ses dimensions critiques (dans le sens indispensable) et surtout les tensions existant dansleur articulation.- Les objectifs et les choix stratégiques de l’organisation doivent être cohérents au regard desquatre registres stratégiques, mais aussi au regard de la réalité de la mise en œuvre des actions.L’analyse de la stratégie d’ensemble de la TdV est pour cela appuyée sur notre analyse de casconcrets (Partie 2).Cette partie de la thèse est construite par la méthodologie que nous avons qualifiée de phaseréflexive dans notre présentation générale des méthodes au chapitre 2. Nous avons en effetexpliqué que le processus de planification stratégique était pour nous une opportunité de passer àun échange plus symétrique avec les acteurs de la TdV, dans un premier temps pour approfondirl’analyse (restitution comme instrument d’enquête 166 ) pour dans un second temps pouvoir enrestituer les conclusions aux intéressés (restitution comme mode d’intervention). L’« espacetemps» ouvert à la réflexion stratégique par le processus de planification l’est également pour laconstruction des données et l’intervention de l’analyste.Dans cette présentation générale de la démarche de recherche (Chapitre 2), nous avons parléd’une observation assidue de tous les événements liés à la planification stratégique (réunionscollectives ou à comité restreint, exercices collectifs pour la construction du programme 2011-2015) afin d’identifier les questions et les problèmes. Cette observation a rapidement pris latournure de ce que nous avons appelé la participation avec observation de cette participation. Cetteparticipation visait notamment à suivre le fil de la prise en charge des problèmes identifiés parl’organisation, éventuellement en les rappelant aux acteurs dans l’intention d’obtenir les réponsesles plus abouties possible et en participant à la réflexion collective.De même, les entretiens qualitatifs ont été concentrés sur les questions ou problèmes identifiésafin de saisir les visions propres des acteurs concernés pour ensuite les confronter dans l’analyse.Des discussions « continues » ont été établies avec les animateurs de la réflexion stratégique,notamment la direction mais aussi les chefs des trois départements.Enfin, l’analyse des documents a été mobilisée de deux manières. La première est celle évoquéeplus haut concernant le contenu pris en référence : il s’agit simplement d’extraire les objectifs166 Les modes de restitution sont détaillés à la section 2.4 et 2.5 du chapitre 2, sur le modèle de la démarche d’analysestratégique de M. Crozier et E. Friedberg (Friedberg, 1997[1993] : 322).296