Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerscientifiques et des techniciens sur des petits projets sans cohérence forte à l’échelle del’organisation, tendance exacerbée par la recherche de financements externes ; d’autre part unesous-valorisation de la multiplicité des compétences existant en interne. L’idée sous-jacente à cesfaiblesses organisationnelles identifiées est que les problèmes environnementaux ou les enjeux deconservation nécessitent le plus souvent une approche pluridisciplinaire qui peut déjà être enpartie comblée en interne et complétée par la création de partenariats. Les chefs de projet,travaillant chacun dans l’urgence de leurs échéances et organisation propres, ne rassemblent leurexpertise que de façon très marginale (échanges ponctuels et informels permanents en interne,mais peu de travail commun formel en 2006-2010). D’autre part, l’équipe étant petite au regarddu programme d’action qu’elle prévoit de mettre en œuvre, l’intégration doit concerner nonseulement les savoirs scientifiques et techniques, mais aussi les compétences pour lerenforcement des capacités et pour les interventions dans le système de gestion (Figure 6.2).Deux solutions ont été envisagées et ont tissé la toile de fond soutenant la construction duprogramme. La première – changer significativement la structure organisationnelle – a étélonguement discutée en interne, mais a été abandonnée. La seconde – élaborer un programmeconstitué de projets plus gros mais moins nombreux et moins éclatés – a en revanche porté sesfruits (au moins au niveau du document stratégique).1. Le changement organisationnel envisagé consistait à favoriser l’optimisation des compétencesen les organisant dans une structure hiérarchique. L’idée était d’organiser les équipes(organisation hiérarchique) en fonction des compétences (par exemple, une équipe écologie despopulations) et de développer les projets de façon transversale (Structuration TdV, document detravail, avril 2009).Cette logique avait également pour but d’intégrer plus formellement les services de la TdV qui nesont pas directement impliqués dans la mise en œuvre du programme (comme les finances ou lesbâtiments). Ces services indispensables au fonctionnement de l’organisation étaient jusqu’en 2009appelés « fonctions support ». Depuis le début de la planification stratégique, des efforts sontfournis en faveur d’un renforcement de la cohésion interne : des réunions spéciales pour lessalariés « hors programme » et la mise en place des premières activités d’échange avec lesscientifiques pendant la planification stratégique, et d’autres activités prévues dans le plan decommunication.Cette restructuration a cependant été abandonnée en raison de l’impossibilité de la rendreréellement fonctionnelle. Découpler la hiérarchie de l’opérationnel présentait de gros risques dedysfonctionnement qui ont été unanimement reconnus par la direction et les chefs dedépartement qui ont travaillé à cette question, ainsi que les organes de gouvernance à qui la309