Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleD’autre part, nous remarquons que la TdV travaille à créer les conditions favorables àl’optimisation des ressources en recherchant tous les leviers pouvant y contribuer au niveauinterne, en s’efforçant de les mettre en cohérence. Encore une fois, elle s’est donné pour objectifde construire des projets plus volumineux et moins nombreux pour favoriser l’articulation descompétences pluridisciplinaires nécessaires à la prise en charge de problèmes environnementauxpar essence complexes. Ce travail sur la structuration du programme est également vu comme unlevier pour limiter la dispersion de l’équipe et mieux organiser l’effort pour l’indispensableacquisition de fonds externes. Les différents leviers que l’organisation tâche d’actionner pourrenforcer ses capacités apparaissent en gras dans la figure ci-dessous (Figure 6.4).1. Objetécologique ZHM2. Mode d’action publiqueCompétencespluridisciplinairespour ZHMIntégrationcompétences (grosprojets, pôles compétences)Arbitrages,choix d’actions4. Réseaux etpartenariat3. Développement interne3. Structuration /Augmentationgestion descompétences,compétencesforce de travail*Opportunitésprojets financés3. Gestionfinancière*Réduction nombre /Augmentation taille desprojetsLégitimation / Soutienrecherche conservation3. Gouvernancede la TdVFigure 6.4 : Stratégie d’augmentation des capacités pour la mise en œuvre du programme d’action en faveur desZHM, replacée dans les quatre registres stratégiques de l’ONGE (source : auteur)Enfin, si des objectifs ont été formulés, des leviers identifiés et même des conditions mises enplace pour le renforcement des capacités, « cela doit rester à mon sens une politique générale qui« accompagne » des besoins mais pas une règle qui s’applique sans considération des besoins spécifiques à chaqueprojet » (Direction TdV, com.pers., 2010), comme l’exprimait la direction au sujet d’un des pointsd’amélioration apporté à la structuration du programme. Ainsi, des repères ont été fixés au coursde la planification stratégique, mais la façon dont ces améliorations vont être assurées dans la330
Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcermise en œuvre reste incertaine en plusieurs aspects. Par exemple, le travail d’inventaire desrelations et du partenariat acquis et à développer a certes permis d’identifier les organismesenvers lesquels des efforts devront être fournis, mais sans considérer à ce stade la façon de s’yprendre pour y parvenir. Ceci est cohérent avec la logique selon laquelle les efforts pour renforcerles compétences doivent servir l’action, et ne peuvent donc peut-être pas être davantage anticipés.Ceci explique que l’organisation ne peut pas élaborer une stratégie d’augmentation des capacités globaleavec des objectifs très formels, car cette stratégie doit au contraire être adaptée à l’évolution desbesoins au cours de la mise en œuvre des actions environnementales. Nous touchons ici à latension qui sous-tend la stratégie et qui se situe à deux niveaux : globale / opérationnelle (échelleprojet) ; intentionnelle / émergente. L’organisation ne peut faire autrement que de réfléchir sastratégie au niveau global, mais c’est au niveau opérationnel qu’elle s’avérera ou non structurante.Cette dernière remarque nous annonce que cette tension ne sera pas moins vive dans la réflexionstratégique relative à la construction de l’action qui est l’objet sur lequel nous pouvons à présentnous concentrer.6.3 Stratégie d’action environnementale : vers une stratégie au sensfortDans cette section, nous allons étendre la démarche suivie pour la stratégie d’augmentation descapacités à la stratégie d’action environnementale en procédant de la même manière, c’est-à-direen articulant le contenu de la stratégie et les processus abordés à travers les pratiques. Après avoirsondé l’importance de l’ancrage des actions environnementales dans le système de gestion de laCamargue (Chapitre 3) et d’un site au nord du Maroc (Chapitre 4) à travers nos analyses de casdans la deuxième partie de la thèse, nous voulons à présent comprendre comment l’organisations’y prend pour leur donner une cohérence d’ensemble qui servirait les objectifs qu’elle se donne àl’échelle globale.Repartons de nos points de tension stratégie intentionnelle / émergente, stratégie globale /opérationnelle pour préciser le problème.Stratégie globale / opérationnelle. Comme l’explique A-C. Martinet (2001) :« l'élaboration de plans stratégiques et les diagnostics préalables qu'elle suppose relèventplutôt de la construction de problèmes ainsi que de la formulation et de la présentationdes situations. Ces processus mentaux, individuels et collectifs, composent différentsregistres et formes de rationalités substantielles (économique, technologique, sociale,331
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