Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementalepolitique, etc.) au sens de Simon. Sauf exception, ces situations sont trop complexespour être réduites à un critère a priori et une délibération apparaît nécessaire (Martinet1997). Cette rationalité procédurale est aujourd'hui nécessairement collective dans lesorganisations décentralisées où la connaissance, l'information, la capacité de réflexion, lescompétences sont distribuées et non plus concentrées au sommet stratégique ».La stratégie d’action globale ne peut être élaborée sans le contenu apporté par le retourd’expérience et les intentions opérationnelles. Cela signifie que le travail d’élaboration stratégiquese situe certainement dans un aller-retour entre des propositions fondées sur des basesopérationnelles et des objectifs formulés à l’échelle globale visant d’une part à bâtir unearticulation synergique de ces différents contenus opérationnels et éventuellement à pousser plusloin les ambitions qui ne pourraient être relevées isolément par les différents projets.Stratégie intentionnelle / émergente. Si C. Jacobs & M. Statler (2006) plaident pour que cettetension soit reconnue et prise en compte dans l’analyse des stratégies d’entreprise, pour l’étudedes ONGE, il est difficile de faire autrement tant elle ressort distinctement du terrain. En effet,l’action environnementale n’est pas une activité de production de biens, qui devient relativementprévisible dès lors que les procédés de fabrication sont approximativement mis au point et que lemarché est identifié. S’agissant de l’action environnementale, nous avons vu que l’insertion dansle système de gestion dépend de la configuration de celui-ci qui est instable, mais aussi desrésultats que la recherche va apporter à la compréhension du problème, des liens quel’organisation aura réussi à nouer, etc. Quand un objectif est adopté, même si c’est sur la based’une analyse des capacités existantes, l’action concrète reste à préciser et à construire à mesurede son avancement. C. Jacobs & M. Statler (2006 : 83) posent la question de la manière suivante :« bien que nous souhaitions garantir que la création de la stratégie puisse impliquer unacte délibéré conscient, ou même une série d'actes de ce type, nous ne présupposons pasqu'il y ait, ou qu'il doive y avoir une relation causale directe entre ces actionsintentionnelles et les résultats de l'entreprise. En effet, nous supposons qu'unemultiplicité irréductible d'autres facteurs exerce aussi une pression systémique etcontribue à la dynamique de la création stratégique d'une manière qui rend les effets detoute action particulière imprédictibles. Dans ce sens, la notion de « créationstratégique » est, d'une certaine manière, paradoxale : l'émergence peut-elle être prévue ?Comment peut-on se lancer dans la tâche paradoxale de créer intentionnellement unphénomène qui est émergent de manière inhérente ? ».Ce sont ces questions qui se sont imposées à notre recherche visant ici à comprendre commentl’ONGE pouvait développer une stratégie d’action environnementale unifiée. Et c’est parl’analyse des pratiques et de la façon dont ces questions se posent et se déclinent dans332