Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleNotre intervention ne se situe pas dans la production des contenus stratégiques. Ce sont lesexperts de l’organisation qui, forts de leurs compétences que nous avons appelées « capacités »,« scientifiques et techniques » et « insertion dans le système de gestion » (voir la section 6.2.2),définissent le contenu de la stratégie. Notre apport se situe plutôt au niveau des processus deréflexion stratégique, par une incitation à une plus grande réflexivité et par la proposition decadres soutenant cette réflexion stratégique. Cette invitation à la réflexion se passe dans lesprocessus d’interaction même qui nous ont permis de produire ce que J. Girin appelle les« données chaudes » (Girin, 1987 : 170-171) : « descriptions, témoignages, récits, jugements, etc.,matériaux que l'on appelle parfois « élicités », c'est-à-dire dont la production a été provoquée parla recherche, et non pas objectivement disponibles » (Girin, 1990 : 164). Au cours de laplanification stratégique, les membres de l’organisation ont soulevé de nombreuses questions quenous avons consignées et adoptées comme notre questionnement propre. Pour produire notreanalyse, nous avons suivi l’évolution de la réflexion sur chacune de ces questions ou sollicité lesmembres de manière à ce qu’ils aillent le plus loin possible dans les réponses. Pour rentrer dans ladiscussion avec les membres de l’organisation, l’analyse des actions concrètes était en outre unpréalable absolu. C’est par exemple en étudiant le cas du projet de GIZC au Maroc que nousavons ensuite pu accompagner les membres de l’organisation dans la réflexion sur la gestionintégrée et sur les conditions selon lesquelles le concept pouvait être levier pour aller plus audevantdes acteurs de la gestion effective (voir la section 6.3.2, b). La proposition de cadres pouraccompagner la création de condition d’émergence canalisée de la stratégie pour sa mise en œuvre se passedans la restitution des analyses comme procédé de recherche et d’intervention. Il s’agitprincipalement d’échange avec la direction sur la production des documents de cadrage duprogramme d’action quinquennal.Pour l’organisation, les principaux apports de la démarche se situent ainsi à deux niveaux. D’unepart, dans le cadre de construction des projets (termes de référence des projets utilisés par lesmembres de l’organisation, voir l’encadré 6.1 à la section 6.3.2), nous avons introduit unraisonnement stratégique qui incite à l’explicitation des enjeux de conservation et de la stratégied’action (modes d’intervention pour pousser aux changements nécessaires) construite à partird’un diagnostic de la gestion effective (explicitation des mécanismes de dégradation des ZH).L’explicitation des stratégies réduit les ambiguïtés causales, ce qui permettra plus tard de vérifierl’effectivité des liens établis, pour corriger ou poursuivre selon la logique d’essai-erreur que nousimposerait notre rationalité limitée.Plus près dans le temps, notre analyse de situations concrètes (Partie 2) et des processus deplanification nous ont permis de repérer les zones d’ombre qui persistent malgré les cadrages mis382