Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 7 – L’évaluation entre contrôle des activités et réflexion stratégiqueNiveaux 2 et 3. La formulation d’indicateurs opérants s’avère difficile, en particulier pourévaluer les changements provoqués par les interventions de la TdV dans le système de gestion(niveau 2). Nous laissons là ce problème tout juste évoqué car nous y reviendrons en détail dansla section suivante. Ici nous nous en tenons à cette considération : l’intérêt de ce niveau d’impactest le même que l’explicitation des résultats attendus qui est imposé par le cadre de constructiondes projets. Cela incite les chefs de projets à mener plus loin la réflexion sur la façon dont ilspeuvent mobiliser la production scientifique et technique pour agir dans le système de gestion.Autrement dit, bien que tous les indicateurs simples et opérants n’aient pas été élaborés à cestade, la réflexion stratégique menée jusqu’à ce point est déjà un apport notable primordial de ladémarche menée pour évaluer davantage les impacts de l’action en termes de conservation.c) Un cadre d’évaluation pour le contrôle par les organes de gouvernance ou pourla réflexion stratégique ?Reprenons le fil des processus et des pratiques relatifs à la démarche pour évaluer les impacts del’action observée durant notre recherche. Pour surmonter ces difficultés méthodologiques etavancer sur ce cadre d’évaluation en termes de conservation, la direction a sollicité ses organes degouvernance. Ce point a été mis de façon récurrente à l’ordre du jour des conseilsd’administration et scientifiques entre 2008 et 2010. L’intention sous-jacente de la direction étaitdouble : 1) obtenir, si possible, un soutien méthodologique auprès des membres plus ou moinsexposés aux mêmes problèmes dans le cadre de leurs fonctions respectives. 2) Obtenir les visionsde chacun des membres pour ajuster les efforts et adapter le cadre de l’évaluation à leurs attentes.Cette seconde attente sous-jacente de la direction envers ses organes de gouvernance lorsqu’elleleur soumet ces questions nous amène à nous en poser une nouvelle : dans quelle mesure uneévaluation adaptée au contrôle des activités et de la qualité du programme par les organes degouvernance est-elle compatible avec une évaluation « réflexive », faite pour aviver la réflexionstratégique ? Des indicateurs simples et lisibles facilitant la prise en main des actions de la TdVpar les membres du CS et du CA lors des courtes séances de conseils peuvent-ils servir lesmembres opérationnels qui doivent tirer le bilan et faire une analyse de leur projet ? Pour ladirection, la procédure de l’évaluation permet que celle-ci joue les deux rôles – contrôle etvalidation par les organes de gouvernance / réflexion stratégique de l’équipe – en ce qu’ellecomporte deux phases exposées à la section 7.1 : une phase d’auto-évaluation qui demande untravail réflexif des chefs de projet, et une phase externe avec le concours d’évaluateurs sous laresponsabilité du CS (Direction, com.pers., 2010). Il nous semble cependant que des tensions,403