Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleses rôles sont encore davantage perçus comme des résultats (que l’on pourrait évaluer, ce que l’onétudiera dans le chapitre suivant) que comme un élément structurant de la réflexion stratégique.Ceci mérite un commentaire qui nous renvoie à des éléments que nous avons déjà évoqués sousun autre angle. Comme nous l’indiquent les auteurs de la théorie des ressources et descompétences, les ressources se développent et deviennent stratégiques dans les processus d’action(Lorino & Tarondeau, 2006). Ainsi, lorsque nous avons évoqué les processus de légitimation parles organes de gouvernance, nous avons pris soin de préciser que la gouvernance était une voieparticulière apportant cette ressource à l’organisation parallèle à la légitimité que la TdV acquiertdans l’exercice même de ses activités. La participation des scientifiques de la TdV à des comitéslocaux et nationaux peut en être un bon exemple : ils disposent d’une légitimité suffisante pouraccéder à ces arènes, mais plus loin, il faut noter le fait que cette participation contribue aurenforcement de cette légitimité et peut alors favoriser l’acquisition de nouvelles ressources pourl’action (nouveaux réseaux, nouveaux accès à différentes arènes). Nous voyons ici que pour êtrestratégiques, les actions environnementales doivent avoir une double conséquence : 1) sa finalité :un changement dans la gestion et une amélioration de l’état des écosystèmes ; 2) des nouvellesressources pour l’action environnementale de l’organisation. En effet, ce qui est stratégique, c’estd’agir en augmentant son pouvoir d’action.Cette auto-analyse de sa place et de son rôle a été réalisée d’une part par un travail collectif audébut de la planification stratégique et d’autre part par les équipes au moment de la constructionde leurs projets. Il apparaît cependant que cette analyse est peu approfondie pour le niveau del’action visant à influencer les décisions en faveur des zones humides. Le deuxième élément quenous voulions aborder se situe dans le prolongement de cette remarque.2. D’autre part, la direction de la TdV a soulevé le manque de visibilité de sa propre action à lafois dans le plan stratégique où l’action présentée dans le programme ne fait pas apparaître sesinterventions transversales et dans les processus de gestion interne qui n’offrent pas un espacesuffisant à des discussions favorisant l’articulation de l’action menée par la direction (directeurgénéral et directeur du programme notamment ) au programme d’actions mené par les équipes.Ceci est surtout vrai lorsqu’il s’agit d’interventions au niveau des institutions nationales ouméditerranéennes – les interventions locales des différents membres de la TdV font l’objet desuivi et d’échange entre les membres du comité de gestion (direction et chefs de département).L’action spécifique de la direction consiste notamment à augmenter la visibilité de la TdV dansles cadres nationaux et méditerranéens pour se frayer un espace d’expression plus large etprovoquer des ouvertures pour le développement d’action en faveur des ZHM. « Ma stratégie c’estde vraiment rendre la TdV visible, lisible pour ce qu’elle est, dans différentes instances et à différents niveaux.372