Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaled’autant plus besoin de formaliser des partenariats à même de lui octroyer un véritable appuiopérationnel. Elle tente alors de l’acquérir dans son réseau où elle profite déjà d’une certainereconnaissance.Dans les autres champs d’action pour la conservation des ZHM (Tableau 6.11), nous observonsune bonne intégration de la TdV dans les réseaux de gestionnaires d’espaces naturels et desrelations déjà opérationnelles au niveau local. La nature des relations que la TdV entretient avecles autres ONG de conservation agissant en Méditerranée est ici notable : les relations existent,c’est un réseau (personnel et organisationnel) qui fonctionne en terme d’échanges d’informationsnotamment, mais la formalisation de partenariats plus opérationnels n’est pas si simple avec cesorganisations. En ce qui concerne l’action aux échelles nationales ou méditerranéenne, la grillepermet d’observer que le réseau et les relations fonctionnelles restent à développer. Cecis’explique par le stade de développement de l’OZHM, encore en construction (Chapitre 5). Sondéveloppement nécessite l’acquisition de ces ressources en réseaux et partenariat, apparaissantencore comme des enjeux à relever.Ces objectifs pour renforcer le partenariat ont été pensés à l’échelle de l’organisation. Plutôt quede réels objectifs à atteindre au cours des 5 années du plan, ils constituent seulement des repèresdonnant une image à l’organisation de sa propre place dans le secteur de la recherche et de laconservation des ZHM (Direction TdV, com.pers., 2010). Les objectifs réels du partenariat sesituent au niveau de chacun des projets, dans la mesure où leur mise en œuvre en dépend.6.2.4 Entre développement interne et lien à l’externe : l’évolution de lagouvernance pour le renforcement des capacités d’actionAvant de clore cette section concernant la stratégique d’augmentation des capacités de la TdV, ilconvient de mentionner un dernier élément qui est apparu au cours des deux années deplanification stratégique et identifié par la direction de la TdV comme faisant partie des levierspouvant favoriser le renforcement des capacités de l’organisation. Il s’agit de la gouvernance etsurtout de son évolution 177 . Précisons que l’évolution de la gouvernance n’est pas strictement liéeà la planification stratégique pour le programme 2011-2015, mais davantage à la clarification desstatuts de la Fondation Tour du Valat opérée en 2008. En effet, les statuts d’origine de la TdVétaient complexes. Le fondateur avait d’abord créé la Fondation suisse Tour du Valat. Pour desquestions légales liées aux contrats des salariés, il avait dû créer une fondation française, laFondation Sansouire, qui puisse employer le personnel. La Fondation suisse Tour du Valat avait177 La gouvernance de la Tour du Valat est détaillée dans la présentation de l’organisation (Chapitre 2, section 2.1).320