Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Conclusion de la troisième partieConstruction de l’objet écologique àconserverSpécialisation ZHM- Précision des objectifs écologiquesselon des critères écologiques etorganisationnels (compétences, projetshistoriques) : plusieurs espèces /restauration de plusieurs sitesMode d’action publiqueThéorie d’action générale : production deconnaissance scientifiqueVers le terrain : meilleure gestion des ZH(interventions directes ou recommandations, outils degestion)Vers les arènes de décisions : influence des décisions(influence directe, mise à dispositiond’informations mises en forme)Place dans le secteur- Objectifs de confortation despartenariats + développement denouveaux pour augmentation descapacités (compétencescomplémentaires, accès à réseaux,informations)Développement interne- Compétences stratégiques à optimiser : « scientifiques ettechniques » multidisciplinaires, « insertion dans lesystème de gestion », réunies dans moins de projetsplus fédérateurs.- Ressources financières (budget 4M d’ dont 30% àacquérir en externe)- Gouvernance TdV : ressources supplémentaires,légitimité institutionnelleFigure conclusion partie 3 : Objectifs fixés au cours de la planification stratégique pour le programme2011-2015 dans chacun des quatre registres stratégiquesSi une bonne part du plan stratégique traite des intentions d’action (modes d’actionenvironnementale à mettre en œuvre) pour intervenir sur les objets écologiques, l’organisation sedonne d’autres objectifs qui viennent en soutien de l’action et qui relèvent du développementinterne (objectifs d’obtention de fonds externes, objectifs de transversalité des compétences) etde la place de l’organisation dans le secteur de la conservation (objectifs de formalisation decertains partenariats).Dans le registre de l’objet écologique à conserver, nous avons vu que la mission pouvait êtrefixée, historique et se référant à des normes internationales pour les ZH, mais les choixd’objectifs écologiques plus concrets (portant sur des espèces, des habitats, des problématiquesde gestion, etc.) sont le fruit d’une analyse interne (compétences, domaine d’expertise etprogramme à long terme, etc.) et externe (configuration du système de gestion visé –opportunités d’action) menée par les membres de l’organisation. Cela montre que ce registrecentral de l’objet écologique (renvoyant à la mission) est pensé dans une articulation avec lesautres registres stratégiques. Concernant les objectifs dans le registre des modes d’actionenvironnementale, nous avons pu voir qu’à l’échelle de l’ensemble du programme, c’estseulement une théorie générale de l’action qui est définie de façon à mettre en cohérence lesmodes d’action plus opérationnels qui sont construits et mis en œuvre au niveau des projets.420
Conclusion de la troisième partieEn somme, le contenu de la stratégie de l’ONGE apparaît comme une articulation entre lesquatre registres stratégiques, devant progresser tant dans le développement des capacités d’actionque dans les actions environnementales elles-mêmes. L’analyse de la planification stratégiquenous a permis d’observer comment l’organisation travaillait à la structuration des équipes,construisait et mettaient en place des cadres et des concepts pour favoriser l’atteinte de cesobjectifs au cours de la mise en œuvre du programme quinquennal.Préparation du renforcement des actions dans le temps de l’élaboration de la stratégie,accompagnement de cette dynamique par une démarche de recherche-interventionL’ancrage de l’analyse dans les pratiques internes nous a permis de comprendre et de contribueraux processus de construction de la stratégie, d’identification des leviers de renforcement del’action environnementale et de prise en charge de ces leviers. Cette compréhension fine nous aen outre permis d’adapter nos restitutions (comme procédé d’enquête et d’intervention) à ladynamique propre de l’organisation. En effet, cherchant à identifier les raisonnementsstratégiques utiles pour renforcer l’action environnementale, notre enjeu est de produire du« savoir actionnable » au sens de C. Argyris (2000[1995] : 257) qui le définit comme étant « unsavoir à la fois valable [scientifiquement] et pouvant être « mis en action » dans la vie quotidiennedes organisations ». Mais pour M-J. Avenier et C. Schmitt, auteurs du courant pratique de lastratégie s’intéressant à la production de connaissance dans une approche constructiviste etinteractive, le partage d’une préoccupation entre le chercheur et le praticien ne suffit pas :« encore faut-il que [le savoir produit] soit non seulement recevable mais aussi effectivement reçupar ces managers. Il ne sera recevable que si ces managers peuvent le relier à leur expérience. Ilsera reçu lorsque ces managers se le seront appropriés » (Avenier & Schmitt, 2007 : 27). Nousnous sommes donc adaptée aux étapes de la planification stratégique en appliquantl’ « opportunisme méthodique » de Girin (1987) et nous avons proposé nos analyses (sous formesde questions en entretiens ou de notes) et des cadres pour soutenir la réflexion stratégique au furet à mesure du processus.La planification stratégique est apparue comme un moment particulier d’une réflexion stratégiquequi se passe dans un processus continu. En effet, au cours de cette planification stratégique ayanteu lieu en 2009 et 2010, nous avons pu repérer les questions qui se posaient à l’organisation, lafaçon dont elle les plaçait dans le cadre d’une réflexion collective et les débats internes quidevaient aboutir à des choix (ou au moins à des orientations). Ces questions, loin d’être nouvellespour l’organisation, se sont révélées pour l’essentiel être celles-là mêmes sur lesquellesl’organisation s’était depuis longtemps donné pour objectif de progresser. Donnons un exemple421
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