Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 1 – Le cadre d’analyse stratégique de l’organisation à finalité environnementale1.4 Relier stratégie et impact de l’action environnementale :implications pour l’ONGE et pour l’analyseEn posant la question de « qui peut agir pour améliorer l’état de l’environnement et comment »,l’objectif implicite est de réduire les ambiguïtés causales entre les actions et les impacts sur l’étatécologique de l’environnement à l’aide du cadre d’analyse de la gestion environnementale quipermet d’organiser le problème comme nous l’avons expliqué au début de ce chapitre. Sousl’angle choisi pour traiter la question, le « qui » est une ONGE, et le « comment » devient la façon(les modes d’action) dont cette ONGE s’y prend pour atteindre (ses impacts) les objectifsenvironnementaux qu’elle se serait fixés.A cet angle de la question se rencontrent la problématique scientifique traitant de l’action enfaveur de l’environnement et la problématique pratique vécue par l’ONGE qui exprime le besoinde faire le lien entre les objectifs qu’elle se donne, les modes d’action qu’elle élabore et met enœuvre et leurs impacts au regard de leur mission. Comme l’indique J-M. Plane (2003 : 203), dansles recherches-intervention en gestion, il doit exister une certaine convergence entre « les intérêtsthéoriques des chercheurs et les préoccupations légitimement opérationnelles des entreprises ».Comme nous l’expliquerons en détail dans le chapitre 2, nous avons choisi de nous focaliser surune ONGE pour laquelle cette préoccupation est tangible. L’enjeu de relier les stratégies d’actionà ses impacts sur les systèmes de gestion ne constitue donc pas une hypothèse, mais un postulatde départ pour l’analyse de l’ONGE. Le souhait de connaître le niveau d’atteinte de ses objectifsdépasse le domaine du seul désir et du sens de l’action vécus par les membres investis dansl’ONGE : ses implications sont d’ordre stratégique et organisationnelle et se déclinent selon aumoins deux registres importants de la vie de l’organisation.1. En premier lieu cela relève du domaine de la construction de l’action selon la logiqueprocédurale liée à la rationalité limitée de l’acteur déjà évoquée plus haut (March & Simon,1965[1958]). C’est l’idée que l’acteur procède par essai-erreur et imagine des solutions les unesaprès les autres. Transposé à la stratégie de l’organisation, cela renvoie à ce que nous enseigne lalittérature en stratégie selon laquelle l’organisation fait le bilan de son activité pour évoluer,renforcer ou réviser cette stratégie 32 . Il s’agit d’un processus interne qui peut être difficilementdistinguable de la mise en œuvre des actions elles-mêmes. Il peut avoir lieu au niveau individuel(dirigeant et membres opérationnels) comme au niveau collectif. Il peut également être implicitecomme rythmé par des processus plus formels. Cette pratique de la réflexivité de l’action par les32 Certaines écoles en particulier se sont concentrées sur ces questions comme celle de l’apprentissage.59