Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleles atteindre ? Comment gère-t-elle les arbitrages entre les actions envisagées et les ressourcesdont elle dispose pour les mettre en œuvre ? Quel raisonnement peut soutenir cette réflexionstratégique pour renforcer sa mise en œuvre ?Ce sont les questions auxquelles ce chapitre s’attachera à répondre, à partir de l’étude de laréflexion stratégique menée dans l’organisation, tout en confrontant cette réflexion à la réalité desa mise en œuvre étudiée dans la partie précédente.6.1 Démarche pour analyser et soutenir la réflexion stratégique dela Tour du Valat6.1.1 Démarche de recherche : la planification stratégique comme « espacetemps» pour la réflexion stratégiqueLa démarche de recherche mise en œuvre pour mener à bien ce travail est ancrée dans la mise enregard des processus et du contenu stratégiques.Les plans stratégiques de la Tour du Valat sont pris comme référence du contenu stratégique.Nous nous focalisons principalement sur le plan quinquennal 2006-2010 – dans lequels’inscrivent les actions étudiées dans la deuxième partie de la thèse – et sur le plan 2011-2015 –dont l’élaboration est ici étudiée dans le détail. Les objectifs notifiés dans ces plans servent derepères considérés comme la stabilisation temporaire d’une négociation interne sur plusieursdimensions stratégiques. Ces objectifs sont en effet de natures diverses : les objectifsenvironnementaux, les objectifs d’action, de développement et de renforcement descompétences, des ressources financières et partenariales. L’analyse approfondie de deux plansquinquennaux successifs permet de saisir l’évolution formelle du contenu stratégique.Pour comprendre comment les évolutions entre les deux plans quinquennaux ont pu avoir lieu,l’analyse des processus stratégiques est indispensable. La perspective pratique de la stratégie(Golsorkhi, 2006 ; Rouleau et al., 2007a) nous aide à appréhender les processus stratégiquescomme l’articulation de la pratique 164 et des pratiques 165 . La pratique de la TdV a été amplementdéveloppée à travers l’analyse de ses différents modes d’action dans la partie 2. Les pratiques ontégalement été abordées dans ces cas d’étude, notamment pour comprendre quelles questions se164 La pratique : la stratégie en tant que flux d’activité en situation et accompli socialement ayant des conséquencessur les orientations et la survie de l’entreprise (Seidl et al., 2006).165 Les pratiques : ressources cognitives, comportementales, procédurales, discursives, motivationnelles et physiquesqui sont combinées, coordonnées et adaptées pour construire la pratique (ibid.).292
Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerposent et comment elles sont résolues par les acteurs dans la mise en œuvre des actions. Dans cechapitre, les pratiques seront plus que prises en compte : elles constitueront la voie d’entrée pourl’analyse des processus stratégiques. Et parmi les pratiques, il s’agira d’observer en particulier ceque les auteurs de la perspective pratique appellent les pratiques stratégiques spécifiques (etformelles : la planification stratégique, les évaluations annuelles, les ateliers stratégiques, lesdiscours associés) (Whittington, 2006), notamment la planification stratégique qui a eu lieu en2009-2010 pour l’élaboration du plan 2011-2015.Dans le domaine du management stratégique, la « planification » contient une significationparticulière qui ne peut être ignorée car ce sens tient justement au fait que « la planificationstratégique » est une des premières écoles de pensée qui ont participé à l’émergence de cettediscipline, dont H. Ansoff est souvent cité comme un des principaux fondateurs avec sonouvrage qui a fait date : Corporate strategy (1965). Cette école de pensée envisageait la stratégie tellequ’elle se manifestait à l’époque dans les entreprises où les modèles rationnels connaissaient leurapogée. La stratégie était construite par un escadron de planificateurs à la formation très poussée,travaillant selon des procédures et analyses formelles complétées par des kyrielles de chiffres. Lesstratégies construites par ces processus devaient ensuite être appliquées avec une attentionminutieuse aux objectifs, aux budgets, aux programmes et aux divers plans opérationnels. Cesapproches ont cependant été délaissées dans les années 1980, tant par les praticiens que par leschercheurs en management stratégique. H. Mintzberg s’est porté tête de file de ce courantcritique de la planification en synthétisant et formalisant les arguments en sa défaveur dans sonouvrage The rise and fall of strategic planning (1994). Il associe cette sénescence à plusieurs illusionsinhérentes au raisonnement de la planification qui ne tient plus dans un contexte d’imprévisibilitéet de complexification de l’environnement des entreprises, comme l’illusion de laprédétermination qui fera penser que la stratégie pourrait être stable entre la planification et lamise en œuvre, ou l’illusion mécaniste qui ignore l'intuition, la créativité, et les processusspontanés d’émergence de stratégies (Mintzberg, 1994 ; Mintzberg et al., 1999).Depuis, les écoles de pensée focalisées sur le caractère émergent de la stratégie ayant égalementmontré leurs limites, la critique de la planification tend à s’épuiser dans la recherche d’un équilibreentre le plan et l’émergence. Certains auteurs proposent simplement de s’en remettre auxpratiques effectives des entreprises : elles font – toujours – de la planification stratégique(Martinet, 2001 ; Whittington & Cailluet, 2008 ; Cailluet, 2008). Cependant les pratiques désignéespar ce terme n’ont bientôt plus rien en commun avec celles décrites par Ansoff. Ces auteursindiquent en effet que « les ‘planificateurs’, d'un rôle d'analyse et de contrôle souvent hérité desorigines budgétaires de la planification, se sont véritablement transformés en animateurs des293
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