Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerintermédiaires pour aborder le lien entre la stratégie de l’ONGE et ses impacts sur les objetsécologiques visés, qui seront étudiés à partir d’une discussion sur la pratique de l’évaluation dansle chapitre 7. Ces éléments ont par ailleurs été utilisés dans la démarche de recherche-interventionque nous avons mené auprès de la Tour du Valat. Ce sera le second point de cette conclusion dechapitre.Caractérisation de la stratégie de l’ONGENous avons donc étudié la planification stratégique pour le programme 2011-2015 qui a eu lieupendant le temps de notre recherche en 2009 et 2010, ce qui nous a utilement donné à voircomment se posaient les questions et comment l’organisation les prenaient en charge pourélaborer sa stratégie. La planification stratégique est apparue, comme nous l’annonçait A-C.Martinet (2001), comme un « espace-temps » pour rediscuter les voies de progrès quel’organisation perçoit pour renforcer son action et, vue à l’aide de notre cadre d’analyse, pourformaliser des objectifs dans les quatre registres stratégiques (construction de l’objet écologique,mode d’action environnementale, organisation des ressources et des compétences dans unedynamique de développement interne et conforter sa place dans le secteur de la conservation).Pour prendre à nouveau les mots de l’auteur, « elle pousse les dirigeants et les cadres à produirecet effort dans une relative urgence sans pouvoir tirer prétexte des tâches opérationnelles pourdifférer ou se contenter d'une réflexion stratégique superficielle. Elle peut ainsi permettre que seréalisent les compromis et les arbitrages entre le temps de l'action et le temps de la stratégie »(Martinet, 2001 : 188), le « temps de la stratégie » étant ici entendu comme le temps de laréflexion et de l’élaboration de la stratégie. Pourtant, dans son ouvrage critique sur la planificationstratégique, H. Mintzberg (1994) indique qu’un des défauts de la planification réside dans sesprocédures lourdes. Elles dominent le personnel qui se consacre à « l’analyse et trop peu auxidées stratégiques » (citant Wilson, 1994 : 13) et restreignent la capacité à faire des choixstratégiques. L’auteur parle en effet d’une certaine pratique de la planification basée sur descalculs de budget d’investissement, sur des jeux de cessions / acquisitions, négligeant souvent ledéveloppement des métiers, les aspects organisationnels et culturels : « la planification stratégiques’est vue réduite à la quantification des objectifs comme moyen de contrôle » (Mintzberg et al.,1999 : 61). Cependant, I. Wilson montre, déjà en 1994, par une étude de 50 entreprises, que lapratique de la planification évolue vers des approches intégrant les aspects organisationnels etculturels et étant moins détachées des activités concrètes de la firme. Dans notre cas, nouspouvons ajouter que le faible formalisme des procédures est en faveur d’une plus granderéflexion stratégique. Nous suivons néanmoins Mintzberg (1994) lorsqu’il indique que la stratégie377