Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementaleéquipes chargées de la formulation de la stratégie par le biais des plans » (Cailluet, 2008). Ces« planificateurs » peuvent même simplement avoir disparu, la pratique de la planification revenantaux directions ou unités opérationnelles (Martinet, 2001 : 185). Ainsi, « la planification n'est pasmorte, elle s'est transformée, par les mots, les outils et les pratiques » (Cailluet, 2008). C’est eneffet davantage une transformation de la pratique de la planification qu’une disparition qui estobservée par ces auteurs que nous rejoignons par nos propres observations : avec l’abandon de la« fonction planification » dans les entreprises, les matrices disparaissent et « les outils sontdavantage pris pour ce qu'ils sont : c'est-à-dire des aides au raisonnement, à l'analyse, voire àl'imagination, qui ne sont pas révérés de façon dogmatique » (Martinet, 2001 : 185). Laplanification stratégique prend la forme de support de la réflexion stratégique au bénéfice d’unereconnexion de la stratégie et de l’action. Sans imposer de définition catégorique de la réflexionstratégique, J.M. Liedtka (1998) en propose néanmoins quelques caractéristiques fondamentales :une modélisation systémique pour (re)construire les schémas mentaux de potentialisation del'entreprise ; une focalisation persévérante sur la création de sens et sur l'intention stratégique ;l'activation d'une intelligence opportuniste et souple ; l'aptitude à composer les temps de l'action,de la réaction et de la stratégie ; une attitude scientifique de génération et de test d'hypothèses.Selon A-C. Martinet (2001), pour mener à bien cet exercice difficile, « les individus gagnent à êtreencadrés, stimulés, mis en tension par un contexte et des dispositifs adéquats » :La réalité de la vie des organisations montre que les « tâches opérationnelles repoussenten permanence la réflexion stratégique et une certaine urgence semble nécessaire à ladécision ». « La procédure de planification joue à cet égard un rôle relativementirremplaçable. En instituant des « espaces-temps », un calendrier et des échéances précis,des épreuves auxquelles doivent se soumettre différents niveaux hiérarchiques –présenter et défendre le plan pour le niveau n-1, le comprendre et le discuter pour leniveau n –, la procédure peut stimuler incontestablement la réflexion stratégique » (ibid. :188).Pour notre problématique centrée sur la façon dont peuvent agir les ONGE pour améliorer l’étatécologique des écosystèmes, nous avons adopté le cadre de l’Analyse Stratégique de la GestionEnvironnementale qui permet d’organiser l’analyse de façon à faire tenir l’étude de la stratégie etson apport au regard de l’enjeu de conservation. Ce cadre nous aide donc à repérer et garderparmi tous les matériaux que nous avons recueilli ceux qui font sens vis-à-vis de notreproblématique. Ce cadre nous sert simultanément à produire une lecture d’accompagnement del’organisation dans sa réflexion stratégique pour le renforcement de son impact sur l’état desécosystèmes. Pour mener à bien cette démarche, nous avons adopté une approche constructivisteaxée sur le raisonnement stratégique – raisonnement de l’organisation focale comme matière à294