Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerd’une vigilance et d’une inventivité pour agir dans les systèmes dont on fait partie 194 . Pour notreorganisation, cela revient à ne pas compter sur des « bonnes solutions » (ibid. : 211) comme estsouvent présentée la GI, mais exercer une lecture stratégique des systèmes de gestion à partir delaquelle elle peut bâtir son action.Cela signifie-t-il que la Tour du Valat devrait abandonner le concept de la GI ? Probablementpas. En effet, comme nous l’avons remarqué plus haut, la doctrine sert d’abord de pointd’ancrage, de support à une réflexion sur l’action en interne. Elle est mobilisée en interne commeun outil de réflexion stratégique, un outil flexible (les contenus évoluent en fonction des progrèsde la TdV) et capable de se maintenir sur le long terme (évolution de la GI depuis 1992 à la TdV),même si cela doit être perçu par les acteurs comme la part de ce que « l’organisation ne sait pasbien faire ». Cette volonté de progression peut susciter des moments de formalisation de laréflexion stratégique comme le travail collectif de rédaction d’un ouvrage sur la GI des zoneshumides au début des années 2000 (Bonnet et al., 2005). « Face au constat de l’existence de ce concept floude GI en « fond d’écran » des textes de la TdV et que ce concept n’était pas clarifié, donc pas approprié en interne,on a décidé en 1997 de faire un booklet là-dessus. L’idée : sur la base d’une analyse large des expériences de GI(et notamment GIZC), en tirer les leçons et formaliser l’application du processus GI tel qu’il nous semble pertinentà être appliqué aux ZHM. Après une période de flottement, on a alors décidé de reprendre la chose sous unemodalité qui devait garantir la pertinence et l’appropriation en interne : un groupe de personne TdV + un scribespécialiste des démarches de concertation en développement (IRAM 195 ) ont rédigé ce booklet, dans une démarcheitérative. Personnellement, j’ai trouvé cette démarche de co-réflexion / production très riche et je trouve que cebooklet est un bon produit. Pourtant le constat aujourd’hui est que personne en interne ne semble se l’êtreapproprié. Plusieurs hypothèses pour l’expliquer : tous les co-auteurs sont partis de la TdV ; on ne propose pas uneméthode, une recette à appliquer de façon linéaire, mais « seulement » un processus et des principes » (DirectionTdV, com.pers., 2010).L’adoption de la doctrine peut ainsi être bénéfique aux acteurs en suscitant la réflexionstratégique, mais elle perdrait son principal apport si elle devait être perçue comme un conceptdéfini, à s’approprier et à « appliquer de façon linéaire », car elle serait dans ce cas le contraire de194 « Il n'y a pas de commun préexistant dans l'abstrait aux situations dans lesquelles nous sommes engagés. Lecommun est à construire, et il est contenu dans le conflit : il est à assumer et à développer. C'est pourquoi éviter,comme nous le conseille Kant, d'assumer le conflit propre à la situation en disposant d'un principe applicable danstous les cas, c'est faire preuve d'une véritable lâcheté existentielle : c'est croire au commun pour mieux se détournerde le construire. Dans chaque conflit, le défi est de tenter de comprendre dans quelle tendance (bifurcation) et àpartir de quelle asymétrie nous pouvons développer du commun » (Benasayag & Del Rey, 2007 : 162).195 Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement, Montpellier.357