Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerintérimaire. En cela les deux fondations (TdV et MAVA) semblent poursuivre la mêmetrajectoire : elles ont été fondées par la même personnalité qui disposait à la fois d’une vision,mais aussi de ressources financières considérables. A mesure que ces fondations se développentet que le fondateur se retire du rôle de décideur principal, elles s’institutionnalisent – dans le sensoù elles renforcent leurs statuts et leur gouvernance, clarifient leurs objectifs et resserrent leurgestion financière. Cette gestion plus stricte de la MAVA pourrait être défavorable à la TdV, dontla moitié du budget est octroyée par la MAVA depuis 1994. La TdV reste cependant uneorganisation de référence au niveau méditerranéen, que la MAVA consulte d’ailleurs pourl’élaborer de son propre programme de mécénat pour la méditerranée.Concernant la planification stratégique 2011-2015, la TdV n’a pas pu être fixée sur la contributionfinancière de la MAVA pour son programme quinquennal tant que ses restructurations étaient encours. De plus, dans le souci de réduire la dépendance de la TdV vis-à-vis de la MAVA, un desmembres de son bureau (non lié à la Fondation MAVA) a exigé que la TdV présente plusieursscénarios de budget et revoie à la baisse sa demande à la MAVA. Ainsi, l’élaboration du budgetprovisoire a été une question qui a beaucoup occupé la direction et son bureau au cours de cetteseconde année de planification stratégique. Parallèlement, les chefs de département construisentleur budget en fonction des indications fournies par la direction.Par ailleurs, comme nous l’avons vu dans le tableau 6.5, le budget de la TdV est établi depuis2005 en comptant sur l’obtention de 20 à 30% de son budget en externe (objectif 28 à 30% pour2011-2015, soit 1,3 à 1,4 million d’euros). Depuis cette date, la TdV est toujours parvenue àrassembler le montant nécessaire. Ce fut cependant au prix d’une multiplication de petitsfinancements ayant un effet d’éparpillement de l’équipe et de détournement de leurinvestissement au détriment du « cœur de programme ». Ce phénomène a été exprimé de façontrès claire au début de la planification stratégique en 2009 par les membres de l’équipe qui sesentaient dans l’impasse. « Financer le cœur de programme » a donc été l’enjeu qui a guidé laréflexion stratégique. Les voies d’amélioration adoptées se situent à deux niveaux : (1) unensemble de pratiques – déjà mises en œuvre et à poursuivre – pour l’obtention et la gestion definancements externes ; (2) une restructuration du programme et de l’équipe de manière à faciliterle financement du « cœur de programme » (Section 6.2.2).La stratégie pour renforcer l’acquisition et la gestion des financements externes est peu discutéecollectivement, mais apparaît de façon relativement précise dans le plan stratégique. Ceci semblelié au fait qu’elle est élaborée au niveau de la direction et n’est mise en discussion avec l’équipeque de façon partielle. Il s’agit d’une part d’identifier les thématiques attractives et de se donnerdes objectifs en fonction de leur potentiel :305