Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Conclusion de la troisième partiel’action identifiés doivent ensuite prendre sens à l’échelle opérationnelle. Ceci renvoie à un aspectfondamental de la stratégie que le courant de la pratique s’est donné pour objet d’éclairer(Golsorkhi, 2006) : la « fabrication » de la stratégie n’est pas l’affaire du top management, elle seconstruit aussi dans les interactions avec les nombreux acteurs, dans les pratiques en situation(Jarzabkowski, 2005). Ces postulats fédérateurs dans la perspective pratique sont vérifiés dans ledomaine de l’action environnementale portée par l’ONGE.Cette identification des lieux de la construction de la stratégie nous a permis de caractériser plusprécisément la stratégie de l’ONGE qui présente plusieurs lignes de tension. Les stratégiesd’action développées au niveau des projets doivent alimenter et être cohérentes avec la théoried’action générale de l’organisation : c’est l’articulation entre l’échelle de l’organisation et l’échelleopérationnelle. La stratégie construite au moment de la planification devra être précisée (dans lesquatre registres et pour toutes les stratégies d’action) et renforcée au contact des situationsréelles : c’est la tension entre le caractère intentionnel et émergent de la stratégie (Jacobs &Statler, 2006). Dans la tension entre ces deux niveaux, la planification stratégique s’est apparentéeà la création de conditions d’une émergence stratégique canalisée.La construction de la stratégie de l’ONGE est ainsi apparue comme un processus continu danslequel la planification stratégique est un moment particulier, non indépendant, mais se jouant surun autre plan que les actions environnementales. Plus précisément, la planification stratégiqueapparaît comme étant le moment de la construction des intentions stratégiques et des conditionsd’une émergence stratégique canalisée, et la mise en œuvre du programme apparaît comme étantle moment de la précision de la stratégie dans des processus d’adaptation et d’émergence aucontact des situations d’action concrètes.Parallèlement, la planification stratégique constitue un espace-temps où les membres del’organisation, dirigeants et membres de l’équipe, vont se rendre davantage disponibles pour laréflexion (Martinet, 2001). Elle constitue alors pour l’analyste un moment propice à l’interactionet à la restitution des savoirs produits, qui ne seraient pas envisageables dans la même intensité endehors de cette période, vue les contraintes temporelles auxquelles sont soumis les membres de laTdV, et de la plupart des organisations (Avenier & Schmitt, 2007). Nous avons ainsi cherché àinsérer nos propositions dans les étapes même de la planification stratégique. Le principal apporta consisté à réviser le cadre de construction des projets avec le directeur du programme de laTdV (Encadré 6.1). Cette proposition est fondée : d’une part, sur l’explicitation des objectifsécologiques et de la stratégie comme levier identifié pour renforcer l’action environnementale423