Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerresponsables des projets ne prennent pas le temps de penser aux synergies potentielles quipourraient émerger d’un travail plus collectif en interne, ce qui peut en outre être exacerbé parl’augmentation de la taille des projets réduisant la capacité de leurs responsables respectifs àdépasser la logique de leur projet.6.2.3 Acquérir des ressources complémentaires à travers le réseau et le partenariatLe partenariat est d’abord présenté comme une ressource nécessaire à la mise en œuvre duprogramme d’action (Plan stratégique TdV 2011-2015, 2010 : 107). Ce que l’organisation nommele « partenariat » renvoie à notre ensemble agissant pour l’environnement, au sein duquel les relationsentre les acteurs sont plus ou moins formelles (de l’absence de relation directe jusqu’aupartenariat opérationnel). En s’appuyant sur la sociologie de l’action organisée de Crozier etFriedberg (1977), nous avons été attentive à la façon dont la TdV se positionne pour augmenterses marges de manœuvres et ses ressources dans l’ensemble agissant pour l’environnement. Cettelecture peut être enrichie en abordant ces relations en terme de ressource. Le partenariatconstitue une ressource en soi – ressource primaire – qui peut être stratégique lorsqu’il permetl’acquisition d’autres ressources – ressources secondaires. La TdV entend en effet acquérir cesdifférents types de ressources primaires (1. et 2.) et secondaires (3. et 4.) liées au partenariat :1. Des ressources supplémentaires à celles existant en interne. Il s’agit en particulier de la force detravail et des compétences scientifiques et techniques. En effet, les salariés portant le programmed’action restent peu nombreux au regard de l’ampleur du programme. Celui-ci est en effetsurdimensionné en comptant sur le fait qu’aucun des projets prévus ne sera réalisé sanspartenariat. Cela peut paraître un pari osé. Cela ne l’est pas tant si l’on considère l’histoire de laTdV qui a toujours su s’associer à différents organismes pour mener à bien ses travaux derecherche et de conservation des ZHM. D’autre part, ce pari est cohérent avec un autre type deressources recherchées dans le partenariat (voir le point 3).2. Le deuxième type de ressources recherché apparaît comme le plus crucial dans le discours desmembres de la TdV et dans le plan stratégique : il s’agit des compétences complémentaires decelles qui existent à la TdV, aussi bien dans les compétences scientifiques que dans les modalitésd’actions que ces partenaires savent mettre en œuvre.3. Le troisième type de ressources peut être qualifié de « processuelles » : il s’agit de ressourcesproduites par la pratique du partenariat lui-même. La théorie des ressources et des compétencesnous suggère de porter une attention à ces créations de ressources dans les processus (Teece et al.,1997 ; Lorino & Tarondeau, 2006) et l’approche pratique de la stratégie nous y aide (Musca,313