Docteur en Sciences de gestion Mention ... - Tour du Valat

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Partie 3 – Réflexion stratégique et évaluation de l’impact de l’action environnementalecomme une dimension de sa stratégie même, visant à préserver les plus grandes marges demanœuvres vis-à-vis de ses cibles.Ce troisième élément d’explication de la faible explicitation des stratégies d’action dans lesdocuments de programme pose alors la question de la diffusion de ces documents (notamment leplan stratégique) en externe de l’organisation. Le plan stratégique est d’abord un documentinterne, mais nous avons vu que la TdV l’avait utilisé comme un outil pour renforcer sespartenariats en le transmettant à plusieurs instituts scientifiques et organismes de conservation.Parallèlement, certains scientifiques nous ont clairement dit qu’ils n’écrivaient pas tout dans ceplan stratégique, sous-entendant que certains angles de leur stratégie ne pouvaient apparaîtreformellement dans ce document qui pouvait être lu (Scientifique TdV, com.pers., 2010). Lalisibilité des stratégies et du management interne des organisations est un aspect que l’on peuttrouver dans ceux des nombreux travaux de R. Laufer centrés sur les notions de légitimité et derhétorique. Il montre que dans la période du développement du management, depuis le début du20 e siècle jusqu’aux années 1960, les organisations sont « hermétiques, elles dissimulentintégralement aux regards situés à l’extérieur de l’entreprise ce qui se passe à l’intérieur » (Laufer,2000 : 67), la légitimité venant de critères très généraux (il cite l’exemple du respect de la loi antitrust).Désormais, dans un monde complexe et incertain, la légitimité des organisations estdavantage sujette à l’opinion externe. La communication, et surtout le contenu communiqué, desorganisations vers l’externe est un aspect qu’elles ont intérêt à maîtriser. « C’est à ce niveau que sepose la question de la part privée (intérêt de l’organisation) et la part publique (fonction sociale etparticipation à l’intérêt général) de l’organisation, définition qui constitue désormais unecomposante intégrante de la stratégie des entreprises » (ibid. : 78). Ainsi, si la lisibilité interne de lastratégie de la TdV est accrue, elle ne doit pas systématiquement s’accompagner d’uneaugmentation de sa lisibilité en externe, sauf sur les aspects qu’elle juge pertinent de partager pourrenforcer sa légitimité (par exemple, son expertise sur certains objets écologiques) et attirer desressources (par exemple, communiquer son programme d’actions à des partenaires potentiels).Plusieurs implications découlent de ces éléments d’explication vis-à-vis d’une démarche pourexpliciter davantage les stratégies d’action. D’une part, expliciter davantage les stratégies d’actionau moment de la construction des projets et de la rédaction du plan stratégique doit permettre demieux circoncrire les problématiques écologiques prises en charge et mieux guider l’action lors desa mise en œuvre. Même si les stratégies d’action ne sont pas toujours précises au moment de larédaction du projet, leur formalisation doit fixer des repères qui seront ensuite utiles dans leur348
Chapitre 6 – Clarifier les stratégies d’action environnementale pour les renforcerprogression. D’autre part, il semble que leur explicitation plus poussée implique pour l’ONGEune plus grande maîtrise de l’accès aux documents où elles sont formalisées.Nous avons dit plus haut que cette question avait été centrale au cours de la planificationstratégique pour le programme 2011-2015. Rappelons que pour mieux construire les projetsautour d’enjeux de conservation clarifiés, un travail avait été effectué au niveau de la structurationdu programme avec des projets plus importants et surtout moins nombreux pour limiterl’éparpillement et une réflexion collective avait été organisée autour des enjeux de conservation(détaillé à la section précédente). Pour organiser la construction des projets et des actions devantrelever ces enjeux, un travail préalable (en mars 2009) de révision du cadre des projets a étéfourni par la direction. Cette étape a été, pour notre démarche de recherche, un moment propiceà l’interaction et la restitution. Nous sommes donc intervenue pour construire, avec la direction,un cadrage pour faciliter l’explicitation des objets écologiques à conserver, des mécanismes àl’origine des problèmes écologiques visés et des modes d’intervention dans le système de gestionconcerné. Le recadrage proposé incite donc à aller plus loin dans l’expression des cibles et desstratégies d’action envisagés pour chacun des enjeux de conservation retenus dans le souci d’avoirun document de référence à même de mieux guider le renforcement des stratégies, bien que celaimplique peut-être de le restreindre à un usage interne. L’encadré 6.1 fait apparaître lesamendements apportés aux termes de référence des projets ensuite utilisés par les chefs deprojets de la TdV pour élaborer le programme. Notons que dans la suite du texte, nous nousréférerons souvent à ce cadre de construction des projets.Encadré 6.1 : Evolution des termes de référence des projets entre le programme 2006-2010 et 2011-2015(source : Plans stratégiques TdV 2006-2010 et 2011-2015)TitreAuteur(s) et date :Plan stratégique 2006-2010Enjeux de conservation :Locaux / méditerranéensEspèces, habitatsEnjeux économiques / activités humainesEnjeux scientifiquesRéponses attendues en termes de conservationRésultats attendus en termes de recherche (en biologie de la conservation)Cibles et modes de transfertSites détudesFinancement possible (pistes):349
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