Rapport da la cour des comptes 2010 (Tome 1) - Transparency

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l’apurement des impayés…
4. Evolution de la structure organisationnelle
Pour pouvoir se consacrer à assurer l’accès des CL qui le sollicitent au crédit pour le financement de
leurs dépenses d’équipement tout en répondant aux exigences de l’exercice de l’activité bancaire, le
FEC a mis en place une stratégie d’intervention reposant sur les 3 fondements suivants :
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Couvrir l’ensemble des demandes de financement exprimés par les CL bancables;
Maîtriser les risques, les coûts et les délais ;
Assurer un niveau de rentabilité acceptable par le marché.
C’est ainsi que depuis 2004, le FEC s’est graduellement adapté à son environnement conformément
aux orientations du Conseil d’Administration visant à rehausser les standards de gestion de l’institution
pour mieux s’inscrire dans la dynamique du secteur local. Partant de ces orientations, l’organisation de
l’institution a connu une évolution progressive dictée par l’impératif de clarifier l’action et le rôle de
chacun, afin de mieux répondre aux besoins de la clientèle.
La stratégie mise en place par le FEC repose donc sur une organisation réfléchie et pérenne, conservant
systématiquement la priorité à l’interaction avec les CL quels que soient les ajustements d’organigrammes
nécessaires pour permettre à l’institution d’assurer pleinement son rôle.
5. Impact des mécanismes d’accompagnement
En cohérence avec la mise en œuvre graduelle des politiques de renforcement des capacités des CL
par les pouvoirs publics et en vue de les faire profiter des fruits de la croissance du FEC, le Conseil
d’Administration a consacré en 2004, une partie des bénéfices de la banque à la mise en place d’un
dispositif pilote de formation/accompagnement. Ce dispositif pilote a concerné un échantillon de près
de 70 CL (sur plus de 1500) réparties sur tout le territoire dont la moitié est constituée de communes
rurales, pour un montant de 16,5 millions de dirhams. Cette initiative pilote, bien que limitée en nombre
de CL couvertes vu les ressources financières mises en œuvre, a permis de renforcer leurs capacités de
gestion dans des domaines nécessitant de l’expertise pointue :
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La programmation des investissements locaux :
Les missions ont permis aux 37 CL concernées de définir et de structurer leurs programmes
d’investissement futurs pour un montant total de 3 milliards de dirhams.
La planification des déplacements urbains :
Les missions ont permis de faciliter aux 7 CL concernées la compréhension des enjeux en
matière de déplacements et de préparer leur dossier d’appel d’offres pour le lancement des
études PDU qui bénéficiaient alors d’une prise en charge par la DGCL à hauteur de 50%.
Les Technologies de l’Information et de la Communication :
les missions réalisées ont contribué à sensibiliser les 9 Cl concernées à l’intérêt et à l’apport des
systèmes d’information ainsi qu’à la mise en place d’un plan d’actions qui intègre notamment
des projets relatifs au déploiement du SICL initié par la DGCL.
La gestion des déchets solides :
Les missions ont permis aux 13 CL concernées de s’approprier les bases techniques pour la
bonne compréhension des opérations de collecte, de nettoiement et d’élimination des déchets.
Toutes les CL bénéficiaires ont été dotées de plans d’actions en matière de collecte-nettoiement
raPPort aNNuel de la Cour deS CoMPteS -
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