Rapport da la cour des comptes 2010 (Tome 1) - Transparency

Eu égard à la forte quotité de garantie pour certains fonds (jusqu’à 85% pour certains produits), et aux
différés d’amortissements, les remboursements aux banques au titre de la MEJG peuvent avoisiner
100 % du crédit. Et en l’absence de suivi de la part de la CCG, il est évident que l’établissement de
crédit n’a pas toujours intérêt à s’engager dans des procédures de recouvrement consommatrices en
temps et en ressources.
Par ailleurs, il a été noté que de nombreux dossiers relatifs au recouvrement ne sont pas mis à jour par
le département qui en a la charge. Ainsi, le suivi du recouvrement avec les établissements bancaires se
fait de manière occasionnelle et non pas périodique.
D. Gestion des fonctions support
1. Gestion de la trésorerie et des placements
Malgré l’augmentation importante des ressources financières disponibles (les montants placés par
la CCG ont atteint 3,5 milliards DH à fin 2010), la gestion des placements se caractérise par de
nombreuses insuffisances en matière d’organisation, de ressources humaines, d’outils, de système
d’information et de contrôle interne ce qui témoigne d’un risque opérationnel élevé.
Il est en outre noté l’absence d’une stratégie claire de gestion du portefeuille notamment en termes de
risques, rendement, horizon de placement, liquidité, etc.…
La CCG réalise une gestion passive de son portefeuille en cherchant simplement à placer ses
disponibilités selon les conditions requises par la convention Etat/CCG. Ce qui a un impact négatif
sur le niveau de rendement qui ne dépasse pas 3% (sur les deux dernières années). A titre d’illustration,
les bons du trésor ne sont acquis généralement que sur le marché secondaire et sont conservés jusqu’à
échéance finale. De plus, aucune attention n’est accordée à leur liquidité, la CCG procédant simplement
à l’acquisition des Bons du Trésor qu’elle trouve disponibles sur le marché.
De nombreuses et importantes insuffisances caractérisent le contrôle interne. A titre d’illustration,
l’absence de procédures adaptées à la gestion des placements et l’absence d’un middle office chargé de
contrôler et valider les opérations.
L’inadaptation de l’organisation a également un impact négatif sur l’efficacité du contrôle interne.
Ainsi, le service en charge de la gestion du portefeuille cumule deux fonctions incompatibles à savoir le
front office (négociation et conclusion des opérations) et le back office (prise en charge de l’exécution,
du suivi, du contrôle et de l’enregistrement des opérations). Il est également chargé de la gestion et du
suivi budgétaires, de la gestion de la trésorerie ainsi que du règlement de l’ensemble des paiements de
la CCG.
2- Gestion comptable, budgétaire et patrimoine
La comptabilité connaît de nombreuses insuffisances en matière d’organisation, de ressources humaines,
d’archivage comptable et de système d’information.
outre l’absence d’un manuel de procédures comptables, il est constaté que le plan comptable adopté
pour les fonds gérés est le PCGE (plan comptable général des entreprises) qui reste peu adapté à leur
situation notamment pour retracer les engagements et les risques relatifs auxdits fonds autant sur le
plan de la garantie que du cofinancement.
De plus, les comptes des fonds gérés ne sont pas consolidés avec ceux de la CCG ce qui ne permet pas
d’avoir une vision globale sur l’activité de la Caisse et des engagements globaux en matière de garantie
ou de cofinancement.
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