dinamica social libro

Notas 97
• Tony Kurz, 33 años, es director de administración en
Capital Alliance Partners, y reúne fondos para hacer inversiones
en bienes raíces. Sin embargo, no se trata de pro -
pie dades comunes. Es frecuente que viaje a localidades
exóticas como Costa Rica y Hawai en busca de prospectos
de clientes. Viaja más de 300 000 millas al año, es frecuente
que duerma en los aviones y padezca trastornos de
horario debido a sus vuelos. Kurz sabe que no es el único
que tiene un programa de trabajo febril. Su novia, Avery
Baker, viaja alrededor de 400 000 millas anuales en su
trabajo como vicepresidenta superior de marketing de
Tommy Hilfiger. “No es fácil mantener una relación como
ésta”, dice Kurz. Pero, ¿les gusta su trabajo a él y ella?
Dígalo usted.
• David Clark, 35 años, es vicepresidente de marketing
global de MTV. Con frecuencia su trabajo consiste en viajar
alrededor del mundo para promover el canal así como
para aparecer en la escena musical global. Si no está viajando
(lo común es que recorra 200 000 millas al año), un
día común consiste en levantarse a las 6:30 A.M. y responder
de inmediato varios mensajes que llegaron durante la
noche. Después va a la oficina, donde durante el día
responderá otros 500 mensajes, aproximadamente, de
clientes de todo el mundo. Si tiene suerte logra pasar una
hora diaria con su hijo, pero regresa al trabajo y se va a la
cama cerca de la media noche. Clark dice que “muchas
personas desearían tener este trabajo. Todo el tiempo
tocan la puerta. Eso es motivador”.
Muchos individuos rechazarían la perspectiva de una
semana laboral de 60 horas o más, con viajes constantes y
poco tiempo para algo más. Sin embargo, algunas personas se
ven estimuladas por carreras como ésas. De acuerdo con la
Ofi cina de estadísticas laborales de Estados Unidos, en 2004
alrededor de 17 por ciento de los gerentes trabajó más de 60
horas a la semana. Pero está claro que las demandas de tales
puestos no son para todos. Muchos renuncian, con niveles de
rotación de 55 por ciento para los consultores y 30 por ciento
para empleados de la banca de inversión, de acuerdo con
Vault.com. No obstante, es evidente que dichos trabajos,
con frecuencia exigentes en tiempo y generadores de tensión,
son satisfactorios para ciertos individuos.
Preguntas
1. ¿Piensa usted que sólo a ciertos individuos les atraen
estos tipos de trabajos o son las características de las
labores en sí las que son satisfactorias?
2. ¿Cuáles son algunas de las características de estos trabajos
que tal vez contribuyan a que se obtengan niveles
mayores de satisfacción al realizarlos?
3. Dado que las cuatro personas que acabamos de mencionar
tienden a estar satisfechas con sus trabajos, ¿cómo se
relacionaría la satisfacción con su desempeño, comportamiento
socialmente responsable y rotación?
4. Recuerde la afirmación de David Clark: “Muchas personas
desearían tener este trabajo. Todo el tiempo tocan la
puerta”. La percepción de Clark de tener un trabajo que
muchos desean, ¿en qué forma contribuye a su satisfacción
en el trabajo?
Fuente: Basado en L. Tischler, “Extreme Jobs (And the People Who Love Them)”, Fast Company, abril de 2005, pp. 55-60. http://www.glojobs.com/article.php?article_no=87.
Notas
1. M. Helft, “Google’s Buses Help Its Workers Beat the Rush”, New
York Times, 10 de marzo de 2007, pp. A1, B9; E. Esen, SHRM Job
Satisfaction Series: 2005 Job Satisfaction (Alexandria, VA: Society
for Human Resource Management, 2005); y “Benefits”,
Google.com, www.google.com/support/jobs/bin/static.py?page
=benefits.html&benefits=us.
2. S. J. Breckler, “Empirical Validation of Affect, Behavior, and
Cognition as Distinct Components of Attitude”, Journal of
Personality and Social Psychology, mayo de 1984, pp. 1191-1205; y
S. L. Crites, Jr., L. R. Fabrigar y R. E. Petty, “Measuring the
Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual and
Methodological Issues”, Personality and Social Psychology Bulletin,
diciembre de 1994, pp. 619-634.
3. A. W. Wicker, “Attitude Versus Action: The Relationship of
Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects”,
Journal of Social Issues, otoño de 1969, pp. 41-78.
4. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, CA:
Stanford University Press, 1957).
5. Ver, por ejemplo, I. R. Newby-Clark, I. McGregor y M. P. Zanna,
“Thinking and Caring About Cognitive Consistency: When and
for Whom Does Attitudinal Ambivalence Feel Uncomfortable?”
Journal of Personality & Social Psychology, febrero de 2002, pp. 157-
166; y D. J. Schleicher, J. D. Watt y G. J. Greguras, “Reexamining
the Job Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity
of Attitudes”, Journal of Applied Psychology 89, no. 1 (2004), pp.
165-177.
6. Ver, por ejemplo, J. Nocera, “If It’s Good for Phillip Morris, Can
It Also Be Good for Public Health?” New York Times, 18 de junio
de 2006.
7. Ver L. R. Glasman y D. Albarracín, “Forming Attitudes That
Predict Future Behavior: A Meta-analysis of the Attitude-
Behavior Relation”, Psychological Bulletin, septiembre de 2006,
pp. 778-822; I. Ajzen, “The Directive Influence of Attitudes on
Behavior”, en M. Gollwitzer y J. A. Bargh (eds.), The Psychology of
Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior (Nueva York:
Guilford, 1996), pp. 385-403; y I. Ajzen, “Nature and Operation
of Attitudes”, en S. T. Fiske, D. L. Schacter, y C. Zahn-Waxler
(eds.), Annual Review of Psychology, vol. 52 (Palo Alto, CA: Annual
Reviews, Inc., 2001), pp. 27-58.