dinamica social libro

Caso incidental 2 243
encontrar formas de disminuir los costos. El vicepresidente
de Recursos Humanos de la compañía pidió al director general
de dicha área de la compañía, Andrew Face, que rediseñara
el sistema de viajes. El objetivo de Face era eliminar los
costos no esenciales de viajar, al mismo tiempo que aumentaran
los beneficios corporativos de los traslados.
La primera idea de Face fue subcontratar: buscar una
empresa externa de atención de llamadas con la que pudiera
negociar descuentos grupales en los viajes. Sin embargo, el
jefe de Face opinaba que subcontratar a un vendedor no ofrecía
el tipo de apoyo que Applebee’s necesitaba para sus
empleados viajeros. Por ejemplo, es frecuente que los planes
de los gerentes se modifiquen, por lo que necesitarían que el
sistema de viajes tuviera la flexibilidad para hacerlo.
Eventualmente, Face se decidió por QualityAgent, un siste -
ma basado en web que ofrecía apoyo a los empleados. Como
a Applebee’s le preocupaba quitar la costumbre a los usuarios
del sistema anterior (con agencias de viajes), la participación
era voluntaria. Pero Face recibía un correo electrónico cada
vez que un empleado utilizaba QualityAgent para hacer una
reservación aérea que no se ajustaba a la política de viajes de
Applebee, de manera que él pudiera enviar otro antes de que
se comprara el boleto para recordar a la persona la política
vigente. También obtenía reportes semanales sobre los viajes
para controlar los costos y utilizar mejores patrones.
Si bien estos elementos por sí solos ahorraban dinero a
Applebee, Face no estaba conforme. Decidió dar incentivos
por emplear el sistema. Prometió a los empleados que se apegaban
a la política de viajes y hacían seis o más al año, un par
de boletos de avión nacionales si la compañía ahorraba
$100,000 en costos en ese primer año. Eventualmente logró
que el uso del sistema aumentara de 55 a 60 por ciento por
parte de los empleados que viajaban.
Preguntas
1. Considere los programas de pago variable analizados en
este capítulo. ¿De cuál de ellos es ejemplo el programa
de Applebee’s? Explique su respuesta.
2. Si pidieran a usted que revisara el programa de
Applebee’s para que incluyera incentivos individuales,
¿qué haría?
3. ¿Cómo reaccionaría ante dicho programa? Explique sus
reacciones.
4. ¿Por qué piensa que no son más las compañías que
emplean esta clase de incentivos?
Fuente: L. Thornburg, “Applebee’s International Cuts Travel Costs”, SHRM Online, 9 de febrero de 2007, www.shrm.org.
Caso incidental 2
GRACIAS POR NADA
Aunque parece obvio que recibir elogios y reconocimiento
de la compañía en que se trabaja es una experiencia motivadora,
es triste ver que muchas fallan en forma garrafal
cuando se trata de decir “gracias” a sus trabajadores. De
acuerdo con Curt Coffman, líder de práctica global en
Gallup, 71 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos
“no están involucrados”, lo que en esencia significa que no les
importan sus organizaciones. Coffman dice: “estamos operando
a un cuarto de la capacidad en términos de administración
del capital humano. Es alarmante”. Los programas de
reconocimiento de los empleados que se hicieron más populares
conforme la economía estadounidense pasaba de ser
industrial a estar basada en el conocimiento, puede ser una
forma eficaz de motivar a los empleados y hacerlos sentir
valiosos. Sin embargo, en muchos casos, los programas de
reconocimiento hacen “más mal que bien”, de acuerdo con
Coffman.
Veamos a Ko, antigua empleada de 50 años de edad de
una empresa punto com de California. Su compañía instituyó
con orgullo un programa de recompensas diseñado para
motivar a los empleados. ¿Cuáles eran las recompensas por
un trabajo bien hecho? Los empleados recibirían una insignia
que decía “Bien hecho”, y cada año recibirían una camiseta
que representaba el reconocimiento anual. Una vez,
cierto empleado recibió 10 insignias de “Bien hecho”, y los
cambió por algo más grande y mejor –un pisapapeles. Ko dice
que ella hubiera preferido un aumento. “Era algo condescendiente.
No había ningún pensamiento profundo involucrado
en nada de eso”. Para hacer las cosas peores, comenta, las
insignias eran entregadas en forma arbitraria y no estaban
relacionadas con el desempeño. Y, ¿qué sucedió con las playeras?
Ko afirma que la compañía implantó un código
estricto para vestir, por lo que los empleados no pudieron
siquiera usarlas, en caso que hubieran querido. No se necesita
decir que el programa de reconocimiento a los empleados
parecía un gesto vacío más que un motivador.
Aun los programas que dan a los trabajadores premios más
costosos pueden ser contraproducentes, en especial si éstos
no se dan en forma sincera. Eric Lange, empleado de una
compañía de traileres, recuerda cuando uno de los vicepresidentes
logró una meta financiera importante para la em -
presa. El vicepresidente recibió un automóvil Cadillac Seville
como vehículo de trabajo y un reloj Rolex nuevo que tuvo un
costo de $10 000 para la organización. Ambos regalos eran
lujosos, pero la forma en que se repartieron dejó un sabor
amargo en la boca del vicepresidente. Entró a su oficina y
encontró el Rolex en una caja de cartón barato sobre su escritorio,
junto con una nota que decía que recibiría el formato
1099 a fin de pagar los impuestos correspondientes al reloj.
Lange dice: “el vicepresidente entró a mi oficina, que estaba