dinamica social libro

418 CAPÍTULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo
3Contrastar el liderazgo transformacional
con el transaccional y analizar cómo funciona
el primero.
A. G. Lafley es un líder transformacional.
Desde que fue nombrado CEO de Procter
& Gamble en 2000, ha llevado creatividad
y flexibilidad a una compañía de crecimiento
lento. Inspiró a los empleados
para que aceptaran la responsabilidad
de ejecutar su visión de cambiar P&G por
medio de expandir marcas fundamen -
tales como la de la pasta dental Crest,
hasta innovaciones tales como
blanqueadores de dientes y cepillos
dentales. Cambió el objetivo de P&G de
ser un innovador de productos para
el hogar a fijarse una meta de 50 por
ciento de nuevos artículos desarrollados
con socios del exterior. Con más de
la mitad de los negocios de la empresa
fuera de Estados Unidos, Lafley reconstituyó
a su equipo de alta dirección para
que incluyera al 50 por ciento de no
estadounidenses. Estos cambios elevaron
los ingresos, utilidades y precio de las
acciones de P&G. En la fotografía
aparece con Euka, perro pastor
mascota de la marca de comida para
animales, en la que Lafley contribuyó
para que pasara del lugar número 5 al 1
en Estados Unidos, y duplicó las ventas
de perros pastores en todo el mundo.
por el éxito a otras personas. Se sentían orgullosos por desarrollar líderes fuertes
dentro de la empresa que pudieran dirigirla a alturas todavía mayores una vez que
ellos se hubieran marchado. Estos individuos reciben el nombre de líderes de
nivel 5 debido a que tienen cuatro cualidades básicas de liderazgo –capacidad individual,
aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para estimular a otros
hacia un desempeño mayor– más una quinta dimensión: una mezcla paradójica de
humildad personal y voluntad profesional. Los líderes de nivel 5 canalizan sus
necesidades de ego fuera de sí mismos y hacia la meta de construir una gran compañía.
Por ello, a la vez que son muy eficaces tienden a ser personas de las que
nunca se oye hablar y que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios:
como Orin Smith, de Starbucks; Kristine McDivitt, de Patagonia; John
Whitehead, de Goldman Sachs y Jack Brennan, de Vanguard. Dicho estudio es
importante porque confirma que no es necesario que los líderes sean carismáticos
para ser eficaces, en especial cuando el carisma está imbricado con un ego desproporcionado.
21
No queremos sugerir que el liderazgo carismático sea ineficaz. En general, su
eficacia está bien documentada. El punto es que un líder con carisma no siempre es
la respuesta. Sí es más probable que una organización que tenga uno sea exitosa,
pero ese éxito depende hasta cierto punto de la situación y visión del líder. Algunos
líderes carismáticos, como Hitler, tienen demasiado éxito en convencer a sus seguidores
para que vayan tras una visión desastrosa.
Liderazgo transformacional
Otra corriente de investigación se centra en diferenciar a los líderes
transformacionales de los transaccionales. 22 La mayor parte de las teorías
presentadas en el capítulo anterior: por ejemplo, los estudios de
Ohio State, el modelo de Fiedler y la teoría del camino-meta, se refieren
a los líderes transaccionales. Esa clase de líderes guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos
del rol y la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización,
y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Algunos
ejemplos de líderes transformacionales son Andrea Jung, de Avon; Richard