dinamica social libro

230 CAPÍTULO 7 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
es que no son factibles en muchos trabajos. Por ejemplo, el entrenador de fútbol de
la Universidad de Alabama, Nick Saban, gana $4 millones anuales. Le pagan ese
salario sin importar cuántos juegos gane. ¿Sería mejor que pagaran a Saban, por
ejemplo, $400,000 por cada triunfo? Es improbable que él aceptara ese trato y también
tendría consecuencias imprevistas (como hacer fraude). Entonces, si bien los
incentivos son motivadores importantes para ciertos trabajos, no es realista pensar
que puedan constituir el único elemento del pago de ciertos empleados.
Pago con base en el mérito Los planes de pago con base en el mérito también
remuneran el desempeño del individuo. Sin embargo, a diferencia de los planes de
pago a destajo, que se basan en la producción objetiva, los planes con base en el
mérito se apoyan en la calificación de la evaluación del desempeño. La ventaja principal
de los planes de pago por mérito es que permiten que los empleadores diferencien
el pago basado en el desempeño, de modo que a las personas consideradas
como grandes realizadoras se les dan aumentos más grandes. Los planes son motivadores
porque, si están diseñados en forma correcta, los individuos perciben una
relación fuerte entre su desempeño y las recompensas que reciben. Las evidencias
apoyan la importancia de este vínculo. 55
Las organizaciones más grandes tienen planes de pago por mérito, en especial
para los empleados asalariados. Por ejemplo, el de IBM hace incrementos en el salario
base de los empleados de acuerdo con su evaluación anual de desempeño. Desde
1990, cuando la economía comenzó a marchar mal, un número creciente de compañías
japonesas abandonó el pago basado en la antigüedad para pasar a otro con base
en el mérito. Koichi Yanashita, de Takeda Chemical Industries, comentó que: “el sistema
de salarios basado en el mérito es un modo sustancial de alcanzar las metas fijadas
por la alta dirección de la empresa, no sólo una forma de cambiar los sueldos”. 56
En un esfuerzo para motivar y conservar a los empleados que dan los mejores
resultados, cada vez son más las compañías que incrementan el diferencial entre
ellos y los menos eficientes. La empresa de consultoría Hewitt Associates reveló que
en 2006 los empleadores dieron a sus mejores trabajadores un aumento de aproximadamente
10 por ciento, en contraste con el 3.6 por ciento para los que tenían un
rendimiento medio y 1.3 por ciento para quienes estaban por debajo del promedio.
También descubrieron que estas diferencias se habían incrementado con el
tiempo. Martyn Fisher, de Imperial Chemical en el Reino Unido, afirma que su
compañía ha ampliado la brecha del pago por mérito entre los mejores empleados
y quienes están en el promedio porque: “si bien lamentaríamos que los del promedio
se fueran, nos pesaría más si renunciara alguien por arriba del promedio”. 57
A pesar del atractivo intuitivo del pago por desempeño, los planes que se basan
en el mérito tienen limitaciones serias. Una de ellas es que es común que se basen en
una evaluación anual del desempeño. Así, la remuneración por mérito es tan válida
o inválida como las calificaciones en las que se basa. Otra limitación es que en ocasiones
el aumento salarial en su conjunto fluctúa según las condiciones económicas
u otros factores que tienen poco que ver con el desempeño del empleado individual.
Cierto año, un colega de una universidad líder que se desempeñó muy bien
en la docencia e investigación recibió un aumento de $300 al año. ¿Por qué?
Porque el aumento general de salarios fue muy pequeño. Eso difícilmente puede
llamarse pago por desempeño.
Por último, es común que los sindicatos se opongan a los planes basados en el
mérito. La gran mayoría de profesores de primaria y secundaria son remunerados
de acuerdo con su antigüedad y no según su desempeño. Debido a que los sindicatos
más grandes de profesores por lo general se resisten, son relativamente pocos
los maestros a quienes se paga según su mérito. En vez de ello predomina el pago
con base en la antigüedad, con lo que todos los empleados obtienen los mismos
aumentos salariales.
Bonos Los bonos anuales son un componente importante de la compensación
total. Entre los 100 CEOs de la revista Fortune, los bonos (con una media de $1.01
millones de dólares) por lo general superan el salario base (de $863,000 en prome-