dinamica social libro

226 CAPÍTULO 7 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
decisiones. Es decir, en realidad los subordinados comparten con su superior inmediato
un grado significativo de poder de decisión. En ocasiones, la administración
participativa se promueve como la panacea contra la moral baja y la escasa productividad.
Pero para que funcione, los asuntos en que intervienen los empleados
deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven, los trabajadores
deben tener la competencia y conocimientos para hacer contribuciones útiles y
todas las partes involucradas deben confiar y gozar de confianza entre sí. 37
Se han realizado docenas de estudios sobre la relación participación–desempeño.
Sin embargo, los descubrimientos van en ambos sentidos. 38 Al revisar con
cuidado las investigaciones, pareciera que lo común es que la participación tenga
poca influencia sobre variables como la productividad, motivación y satisfacción del
empleado. Por supuesto, eso no significa que el uso de la administración participativa
no sea benéfico en las condiciones correctas. No obstante, se desprende que el
uso de la participación no es un medio seguro para mejorar el desempeño del trabajador.
Las tiendas Wegmans involucran a
sus empleados en la toma de
decisiones que afectan a su trabajo
y agradan a los clientes. Por
ejemplo, la repostera María
Benjamín persuadió a la compañía
de que vendiera sus galletas de
chocolate en forma de albóndiga
hechas con una receta de sus
ancestros italianos. Wegmans
anima y faculta a sus empleados
para tomar decisiones al momento,
sin consultar a sus supervisores
inmediatos. Eso incluye que un
empleado decida cocinar los pavos
de la clientela para el Día de Acción
de Gracias porque los
compraron demasiado grandes y
no caben en sus hornos.
Participación representativa Casi en todos los países de Europa occidental
existe algún tipo de legislación que exige a las empresas practicar la participación
representativa. Es decir, en lugar de que participen en forma directa en las decisiones,
los trabajadores están representados por un grupo pequeño de ellos, que son
quienes participan en realidad. La participación representativa ha sido llamada “la
forma legal más extendida en el mundo para el involucramiento del empleado”. 39
La meta de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una
organización al colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con los
intereses de la dirección y los accionistas.
Las dos formas más comunes que adopta la participación representativa son los
consejos laborales y los representantes ante el consejo. 40 Los consejos laborales son
grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la
administración toma decisiones que involucran al personal. Los representantes
ante el consejo son trabajadores que tienen un lugar en el consejo de directores de
la empresa y representan los intereses de los empleados de ésta.
La influencia general que tiene la participación representativa sobre los trabajadores
parece ser mínima. 41 Por ejemplo, las evidencias sugieren que los consejos
laborales son dominados por la administración y tienen poco efecto en los
empleados o la organización, y aunque esta forma de involucramiento incrementa
la motivación y satisfacción de los individuos que son representantes, hay
pocas evidencias de que éstos se transmitan a los empleados operativos a quienes
representan. Sobre todo, “el mayor valor de la participación representativa es simbólico;
si alguien está interesado en cambiar las actitudes de los empleados o
mejorar el desempeño organizacional, la participación representativa sería una
elección inapropiada”. 42
Círculos de calidad Los círculos de calidad se hicieron populares en Norteamé -
rica y Europa durante la década de 1980. 43 Empresas como Hewlett-Packard,
General Electric, Xerox, Procter & Gamble, IBM, Motorola y American Airlines,
comenzaron a utilizarlos. Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10
trabajadores y supervisores que comparten un área de responsabilidad y sostienen
reuniones en forma regular, lo común es que lo hagan una vez a la semana, con
tiempo de la empresa y sobre las premisas de ésta, a fin de analizar sus problemas
de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar
las acciones correctivas.
Una revisión de las evidencias de los círculos de calidad indica que tienden a
generar poco o ningún efecto en la satisfacción de los empleados, y aunque
muchos estudios reportan resultados positivos en cuanto a la productividad, no está
garantizado de ninguna manera que así ocurra. 44 El fracaso de muchos programas
de círculos de calidad para producir beneficios mensurables ha llevado a descontinuar
un gran número de ellos. Una de las razones de que éstos fracasen es que los