dinamica social libro

538 CAPÍTULO 16 Fundamentos de la estructura organizacional
¿MITO O CIENCIA?
“Las personas son nuestro activo más
importante”
aunque esta frase se expresa con tanta frecuencia que
arranca una sonrisa irónica en los rostros de muchos,
hay evidencias de que para la mayor parte de las compañías
es cierto.
Cuando se desglosa la economía de Estados Unidos en sectores
duros o tangibles (manufactura, bienes raíces, etc.) y suaves
o intangibles (cuidado de la salud, comunicaciones, educación,
etc.), se observa que las industrias suaves dan el 79 por
ciento de todos los empleos y 76 por ciento del PIB. Aunque
esta separación está lejos de ser perfecta, sugiere que el llamado
trabajador del conocimiento es una parte cada vez más
importante de la economía. No obstante, muchas estructuras
organizacionales tienden a basarse en activos físicos más que
en recursos intelectuales.
Por ejemplo, para regresar al caso de la industria automotriz,
los fabricantes estadounidenses de automóviles centran su
estructura en activos físicos –líneas de productos o sistemas
de componentes– y subcontratan la fabricación de refacciones
o ensamblado en una pequeña proporción. Los fabricantes
japoneses de vehículos, como Toyota o Honda, por el contrario,
se centran en desarrollar los productos intelectuales (diseño e
ingeniería) en la empresa y subcontratan la mayor parte de la
manufactura y ensamblado en los países donde venden sus
productos. Se ha dicho que estas diferencias estructurales son
parte de las ventajas intangibles (diseño, ingeniería) que tienen
las empresas automotrices de Japón sobre las de Estados
Unidos.
Los autores de un estudio reciente hacen la siguiente observación:
“aunque la administración del intelecto profesional es
claramente la clave para la creación de valor y rentabilidad para
la mayoría de las compañías, son pocas las que han llegado a
estructuras sistemáticas para desarrollar, centrar, apalancar y
medir sus aptitudes intelectuales.”
Entonces, aún si la mayor parte de organizaciones afirman
que las personan son su activo más importante, no están
estructuradas para hacer el máximo uso de éste. 23 ■
Por último, el ambiente necesita evaluarse en términos de complejidad: es decir,
el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los
ambientes sencillos –como el de la industria del tabaco– son homogéneos y concentrados.
Por el contrario, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y
dispersión –piense en industrias como la del ancho de banda, por ejemplo Veri -
zon– se llaman complejos, lo que significa que el ambiente es diverso y los compe -
tidores numerosos.
La figura 16-9 resume nuestra definición del ambiente y sus tres dimensiones.
Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia la incertidumbre. Así, las
empresas que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y complejos,
enfrentan el mayor grado de incertidumbre. ¿Por qué? Porque tienen poca
holgura para el error, son muy impredecibles y existe un conjunto de varios elementos
del ambiente a los que hay que vigilar constantemente.
Figura 16-9
Modelo tridimensional del ambiente
Estable
Abundante
Sencillo
Complejo
Dinámico
Escaso