dinamica social libro

636 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés
Figura 19-6
Características de una organización que aprende
1. Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.
2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para
resolver problemas o realizar sus trabajos.
3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e
interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
4. Las personas se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y
horizontales) sin miedo a la crítica o al castigo.
5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin
de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.
Fuente: Basado en P. M. Senge, La quinta disciplina (Nueva York: Doubleday, 1990)
La figura 19-6 resume las cinco características básicas de una organización que
aprende, que es aquella en que las personas abandonan sus antiguas formas de pensar,
aprenden a ser abiertas entre sí, aprenden el modo en que realmente trabaja su
organización, elaboran un plano o visión con el que todos están de acuerdo y después
trabajan juntos para lograr dicha visión. 43
Los defensores de la organización que aprende la ven como un remedio para
tres problemas fundamentales inherentes a las organizaciones tradicionales: fragmentación,
competencia y reactividad. 44
En primer lugar, la fragmentación basada en la especialización crea “paredes” y
“chimeneas” que separan las diferentes funciones en feudos independientes y con
frecuencia discordias entre sí. En segundo lugar, el énfasis excesivo en la competencia
con frecuencia destruye la colaboración. Los miembros del equipo de administración
compiten entre sí para demostrar quién está en lo correcto, quién sabe más, o quién
es más persuasivo. Las divisiones compiten una con otra cuando debieran cooperar y
compartir sus conocimientos. Los líderes de proyecto de los equipos compiten para
demostrar quién es el mejor gerente. Y en tercer lugar, la reactividad, dirige mal la
atención de la administración hacia la solución de problemas en lugar de hacia la crea -
tividad. Quien resuelve los problemas trata de hacer algo para salir, mientras que un
creador trata de traer algo nuevo. El énfasis en la reactividad elimina la innovación y
la mejora continua, y en su lugar invita a las personas a “huir del fuego”.
Administración del aprendizaje ¿Cómo se cambia a una organización para que
entre al aprendizaje continuo? ¿Qué pueden hacer los directivos para hacer que sus
empresas sean organizaciones que aprenden? Las que siguen son algunas diferencias:
● Establecer una estrategia. La administración necesita hacer explícito su compromiso
con el cambio, innovación y la mejora continua.
● Rediseñar la estructura de la organización. La estructura formal llega a ser un serio
impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar o combinar
los departamentos e incrementar el uso de equipos de funciones cruzadas, se
refuerza la interdependencia y disminuyen las barreras entre las personas.
● Transformar la cultura de la organización. Para convertirse en una organización
que aprende, es necesario que sus directivos demuestren por medio de sus
acciones que correr riesgos y aceptar los errores son características deseables.
Eso significa que hay que premiar al personal que haga intentos y cometa errores.
Y la administración necesita estimular el conflicto funcional. “La clave para
desencadenar una apertura real en el trabajo”, afirma un experto en organizaciones
que aprenden, “es enseñar a la gente a ponerse de acuerdo. Pensamos
que el acuerdo es muy importante ¿A quién le importa? usted tiene que ventilar
las paradojas, conflictos y dilemas de modo que la colectividad sea más inteligente
de lo que sería en forma individual”. 45