dinamica social libro

600 CAPÍTULO 18 Políticas y prácticas de recursos humanos
en las
noticias
Auge y caída de la
clasificación forzada
La clasificación forzada alguna vez fue
una de las tendencias de crecimiento más
rápido en la evaluación del desempeño.
Compañías tales como Ford, GE, Microsoft,
Sun Microsystems, H&R Block y Sprint, formaban
parte del 33 por ciento de compañías
estadounidenses que clasificaban a sus
empleados del mejor al peor, para después
usar esa clasificación en la compensación,
administración y despido.
La clasificación forzada, o lo que sus
críticos llamaban “clasifica y despide”,
se creó porque muchos altos directivos se
sentían frustrados por los gerentes que
calificaban a sus empleados “por arriba de
la media”. Además, los ejecutivos querían
un sistema que incrementara la competitividad
de la organización: una que recompensara
a los empleados de más alto
rendimiento y estimulara a los que
rendían poco a dejar la empresa.
Por ejemplo, los 18,000 gerentes de Ford
Motor pasaban por el proceso de la clasificación
forzada. Eran divididos en grupos de
30 a 50 y luego eran clasificados. En cada
grupo, el 10 por ciento tenía que obtener
una A, el 80 por ciento una B, y el 10 por
ciento una C. Cualquiera que recibiera una
C quedaba vetado para recibir aumentos de
salario, y obtener en 2 años consecutivos
la calificación de C daba como resultado la
degradación o el despido.
El programa mejor conocido como
“clasifica y despide” es el “plan 20-70-10”.
La compañía forza a los directores de cada
una de sus divisiones a revisar a todos los
gerentes y empleados profesionales y a
identificar al 20 por ciento superior, al 70 por
ciento en la media, y al 10 por ciento inferior.
Luego, GE hace todo lo posible para conservar
y premiar a los de mayor rendimiento y
despide a todos los que tienen el peor.
La clasificación forzada ganó popularidad
porque era vista como un medio de
mejorar continuamente la fuerza laboral
de una organización y de recompensar a
aquellos que más lo merecían. Las investigaciones
sugieren que los sistemas de clasificación
forzada producen mejoras iniciales
en la productividad, pero que sus
beneficios disminuyen con el tiempo a
medida que salen las personas con mal
desempeño.
Aunque estos sistemas siguen en uso,
muchas compañías que los habían adoptado,
como Hallmark Cards, los eliminaron
hace poco. Descubrieron que perjudicaban
la moral de los empleados y creaban un
“juego de suma cero” que desalentaba la
cooperación y el trabajo en equipo.
Además, varias compañías han sido demandadas
por discriminar por edad a los trabajadores
de edad avanzada que afirman que
el sistema los afecta. Son varias las compañías
grandes, inclusive Ford y Capital One,
que han enfrentado demandas por acción
clasista en las que antiguos empleados
afirman que los sistemas de clasificación
forzada discriminan a la fuerza laboral
con base en el sexo, edad o raza.
Fuentes: Basado en K. Holland, “Performance
Reviews. Many Need Improvement”,
New York Times, 10 de septiembre
de 2006, www.nytimes.com/2006/09/10
/business/yourmoney/10mgmt.html; D.
Stattford, “Forced Rankings Are No Cure”,
Kansas City Star, 27 de enero de 2005; y S.
E. Scullen, P. K. Bergey y L. Aiman-Smith,
“Forced Distribution Rating Systems and
the Improvement of Workforce Potential: A
Baseline Simulation”, Personnel Psychology,
primavera de 2005, pp. 1-32.
7Mostrar la forma en que los gerentes pueden
mejorar las evaluaciones del desempeño.
91% de los estudiantes se graduó con alguna clase de honores en 2001. Estos fueron
ejemplos seleccionados al azar.
Casi todas las universidades han visto una inflación considerable de las calificaciones,
aunque es interesante que es más severa en las instituciones de prestigio.
En respuesta a la inflación de calificaciones, algunas universidades han instituido
distribuciones de calificación forzadas en las que los profesores deben dar a
cierto porcentaje de estudiantes una A, B o C. Esto es exactamente lo que hizo
Princeton hace poco; ahora, cada departamento asigna una A a no más del 35 por
ciento de sus estudiantes. Natasha Gopaul, egresada de Princeton, comentó, “sientes
que podrías ser una de las que expulsen”.
Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño
El proceso de evaluación del desempeño es un campo minado de problemas. Por
ejemplo, los evaluadores inflan las calificaciones de manera inconsciente (indulgencia
positiva), subestiman el desempeño (sesgo negativo) o permiten
que la evaluación de una característica influya en forma indebida en la
calificación de las otras (error de halo). Algunos evaluadores tienen un
sesgo en las calificaciones que dan, porque favorecen inconscientemente
a las personas que tienen cualidades y rasgos similares a los de ellos (error
de semejanza). Y, por supuesto, algunos evaluadores ven en el proceso de
evaluación una oportunidad política para repartir premios y castigos a los empleados
que les agradan o disgustan. Si bien no hay protecciones que garanticen evaluaciones
exactas del desempeño, las sugerencias siguientes ayudan mucho a que el
proceso sea más objetivo y justo.