dinamica social libro

578 CAPÍTULO 17 Cultura organizacional
Preguntas
1. ¿En qué formas las culturas de Bank of America y MBNA
son incompatibles?
2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más
que chocar?
3. ¿Piensa que la cultura es importante para el éxito de
una fusión o adquisición? ¿Por qué sí o no?
4. ¿Qué proporción de la suavidad de la transición, si es
que la hay, piensa que viene de la atención de ambas
compañías a sus diferencias reales en un esfuerzo por
hacer que la fusión tuviera éxito?
Fuente: Basado en E. Dash, “A Clash of Cultures, Averted,” New York Times, 20 de febrero de 2007, pp. B1, B3.
Caso incidental 2
WEGMANS
Entre los gigantes corporativos como Microsoft, GM y
General Electric hay una tienda de abarrotes relativamente
pequeña que ha aparecido en la cima (la número 1 en 2005)
o casi (la número 3 en 2007) de las “Mejores Compañía para
Trabajar” de la revista Fortune.
Es común pensar que las tiendas de abarrotes no son grandes
lugares en los cuales trabajar. El horario es de 9 a 5 y el salario es
bajo en comparación con otras ocupaciones. El resultado es una
industria que tiene tasas elevadas de rotación anual. Los emplea -
dos en Wegmans, sin embargo, consideran en una forma distinta
trabajar ahí. En vez de ver su empleo como un retroceso
temporal en el camino hacia una carrera más brillante, muchos
de sus empleados consideran su trabajo en Wegmans como su
carrera. Y dada la alta rentabilidad de la empresa (en 2004 tuvo
ventas por $3.4 mil millones en 67 tiendas, lo que da una de las
razones más altas de la industria en utilidades por local), parece
que la tienda continuará lo suficiente para que dichas carreras
sean una realidad para quienes lo deseen.
¿Por qué Wgmans es tan eficaz? Una razón es la cultura.
La cadena comenzó en 1930, cuando los hermanos John y
Walter Wegman abrieron su primera tienda en Rochester,
Nueva York. Una de sus características distintivas era un café
para 300 clientes. La tienda se centró de inmediato en
comida fina que la diferenció de otras: especialidad que mantienen
los empleados de la compañía, muchos de los cuales
son contratados con base en su interés por la comida.
En 1950, el hijo de Walter, Robert, se hizo presidente y de
inmediato agregó un número generoso de prestaciones para
los empleados, tales como reparto de utilidades y atención
médica, pagada por completo por la empresa. ¿Cuál fue la
razón de Robert para ofrecer prestaciones tan buenas? “Yo no
soy distinto de ellos”, dijo, en relación con los empleados de la
empresa. Aunque las prestaciones son generosas todavía en
Wegmans, el aumento del costo del cuidado de la salud ha obligado
a que todos los empleados contribuyan a la cobertura.
Ahora, el hijo de Robert, Danny, es presidente de la compañía
y ha continuado la tradición de cuidar a sus trabajadores.
A la fecha, Wegmans ha pagado más de $54 millones en becas
para sus empleados, tanto de tiempo completo como parcial.
Además de las prestaciones, los trabajadores reciben un salario
muy por arriba del promedio en el mercado. Como resultado,
la rotación anual de los trabajadores de tiempo completo es
de apenas 6 por ciento, de acuerdo con Food Marketing
Institute, cuando el de la industria es de 24 por ciento.
La cultura que se ha desarrollado en Wegmans es parte
importante del éxito de la empresa. Los empleados están
orgullosos de trabajar para ella. Por ejemplo, Sara Goggins,
estudiante universitaria de 19 años que trabaja tiempo parcial
para la empresa, recuerda que Danny Wegman en persona la
felicitó por un aparador que ayudó a montar. “Adoro este
lugar”, dice. “Si la enseñanza no funcionara, trabajaría para
Wegmans”. Y Kelly Scheneck, gerente de la tienda, recuerda
que hace algunos años su supervisor le pidió que analizara un
programa de cliente frecuente que un competidor había establecido
hacía poco. Aunque supuso que su jefe tomaría el
crédito por el estudio, éste hizo que ella lo presentara directamente
a Robert Wegmans.
Mantener una cultura de empleados motivados, felices y
leales, ansiosos de ayudarse los unos a los otros, no es fácil.
Wegmans selecciona con cuidado a cada uno, y su crecimiento
suele ser lento y meticuloso, con sólo dos tiendas nuevas
que abren cada año. Cuando esto sucede, se lleva a éstas a
los empleados de las tiendas existentes a fin de mantener la
cultura. Los empleados existentes transmiten entonces sus
conocimientos y valores a los nuevos trabajadores.
Los gerentes en especial están involucrados en la cultura de
Wegmans. Más de la mitad comenzó a trabajar con la empresa
cuando aún eran adolescentes. Dice Edward McLaughlin,
director de Cornell’s Food Industry Management Program,
“cuando eres un muchacho de 16 años, lo último que quieres
es usar una camisa llamativa y trabajar en un supermercado.
Pero en Wegmans eso es un honor. No eres un cajero ridículo,
eres parte de la fábrica social”.
Los empleados en Wegmans no son seleccionados con
base en su aptitud intelectual o la sola experiencia. “Cada
persona en la tienda tiene un interés genuino en la comida”,
dice Jeff Burris, supervisor en la tienda de Dulles, Virginia.
Aquellos empleados que no expresan su interés tal vez no se
ajusten y a veces no son contratados. El resultado es una cultura
que “es más grande que Danny, en el mismo sentido en
que Wal-Mart’s se hizo más grande que Sam [Walton]”, dice
Darrell Rigby, consultor en Bain & Co.
Preguntas
1. ¿Diría que la cultura en Wegmans es fuerte o débil? ¿Por
qué? ¿Cómo es probable que la fuerza de la cultura en
Wegmans afecte a sus empleados, en particular a las
nuevas contrataciones?