dinamica social libro

Notas 207
¿Qué efecto tienen las reprimendas en la motivación y
comportamiento de los empleados? Es sorprendente que
aun cuando las víctimas se sientan menos motivadas para ir
a trabajar cada día, no parece que dejen de cumplir con los
deberes de su trabajo. Sin embargo, si parece que se sienten
menos motivadas a desarrollar comportamientos más
allá de su deber o con urbanidad. Ayudar a otros, hablar
en forma positiva de la organización e ir más allá del cumplimiento
del deber, son comportamientos que se ven disminuidos
como resultado del acoso. De acuerdo con el Dr.
Bennett Tepper, de la University of North Carolina, la
razón por la que muchos trabajadores siguen cumpliendo
con las tareas de su trabajo es el miedo. Y no todos los individuos
disminuyen sus comportamientos urbanos. Algunos
los tienen más allá de su deber hasta parecer mejores que
sus colegas.
¿Qué debería hacer usted si su jefe lo regaña? No debe
esperar necesariamente ayuda de sus compañeros. Como
dijo Emelise Aleandri, actriz y productora de Nueva York
que dejó su trabajo después de recibir una reprimenda:
“ciertas personas tenían miedo de hacer algo; a otros no les
importaba lo que ocurría porque buscaban mi trabajo”.
Además, de acuer do con el Dr. Michelle Duffy, de la
University of Kentucky, es frecuente que los compañeros de
las víctimas las culpen por los regaños, porque de ese modo
lavan la culpa propia. “Lo hacen al preguntarse si no será
que la persona merece ese trato, que él o ella son irritantes
o perezosos, si hicieron algo para ganárselo”, dice el Dr.
Duffy. Un ejemplo de una empleada que observó este fenómeno
de primera mano es Sherry Hamby, de quien su jefe
abusaba verbalmente con frecuencia, y a la larga la despidió.
Ella afirma: “era un hombre que me insultaba a mí y a mi
familia, que me gritaba mientras todos en la oficina permanecían
sentados y lo dejaban pasar. Mis compañeros con el
tiempo, comenzaron a culparme”.
¿Qué puede hacer un empleado bajo acoso? El Dr.
Hornstein sugiere que los empleados traten de ignorar los
insultos y sólo respondan a lo que haya de sustancial en los gritos
del acosador. “Si atiende a la esencia y no al método
empleado, el acosador no avanzará”, afirma. Por supuesto,
eso es más fácil de decir que hacer.
Preguntas
1. De los tres tipos de justicia organizacional, ¿a cuál se
parece más el acoso en el trabajo?
2. ¿Qué aspectos de la motivación podrían reducir el
acoso en el trabajo? Por ejemplo, ¿afectaría la eficacia
personal del empleado? Si así fuera, ¿cuáles serían los
efectos?
3. Si usted fuera víctima del acoso en su trabajo, ¿qué
pasos daría para tratar de reducirlos? ¿Qué estrategias
serían las más eficaces? ¿Cuáles serían menos eficaces?
¿Qué haría si alguno de sus compañeros fuera víctima
de un supervisor abusivo?
4. ¿Cuáles son los factores que usted cree contribuyen al
acoso en el trabajo? ¿Son éstos producto de la situación
o son defectos de las personalidades? ¿Qué situaciones y
factores de la personalidad contribuirían a la existencia
de acosadores regañones?
Fuente: Basado en C. Benedict: “The Bullying Boss”, New York Times, 22 de junio de 2004, p. F.1.
Notas
1. J. L. Yang, “‘Happyness’ for Sale”, Fortune, 18 de septiembre de
2006, pp. 56-58.
2. C. A. O’Reilly III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been,
Where We’re Going”, en M. R. Rosenzweig y L. W. Porter (eds.),
Annual Review of Psychology, vol. 42 (Palo Alto, CA: Annual
Reviews, 1991), p. 431. Ver también M. L. Ambrose y C. T. Kulik,
“Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s”,
Journal of Management 25, no. 3 (1999), pp. 231-292.
3. Citado en D. Jones, “Firms Spend Billions to Fire Up
Workers–With Little Luck”, USA Today, 10 de mayo de 2001,
p. 1A.
4. “Wasted Time at Work Costs Employers Billions”, IPMA-HR
Bulletin, 11 de agosto de 2006, pp. 1-7.
5. Ver, por ejemplo, T. R. Mitchell, “Matching Motivational
Strategies with Organizational Contexts”, en L. L. Cummings y
B. M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 19
(Greenwich, CT: JAI Press, 1997), pp. 60-62.
6. A. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper &
Row, 1954).
7. Ver, por ejemplo, E. E. Lawler III y J. L. Suttle, “A Causal
Correlation Test of the Need Hierarchy Concept”, Organi -
zational Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-
287; D. T. Hall y K. E. Nougaim, “An Examination of Maslow’s
Need Hierarchy in an Organizational Setting”, Organizational
Behavior and Human Performance, febrero de 1968, pp. 12-35; A.
K. Korman, J. H. Greenhaus e I. J. Badin, “Personnel Attitudes
and Motivation”, en M. R. Rosezweig y L. W. Porter (eds.),
Annual Review of Psychology (Palo Alto, CA: Annual Reviews,
1977), pp. 178-179; y J. Rauschenberger, N. Schmitt y J. E.
Hunter, “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov
Model of Change in Need Strength”, Administrative Science
Quarterly, diciembre de 1980, pp. 654-670.
8. C. P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory of Human
Needs”, Organizational Behavior and Human Performance, mayo de
1969, pp. 142-175.
9. C. P. Schneider y C. P. Alderfer, “Three Studies of Measures of
Need Satisfaction in Organizations”, Administrative Science
Quarterly, diciembre de 1973, pp. 489-505; e I. Borg y M. Braun,
“Work Values in East and West Germany: Different Weights, but
Identical Structures”,Journal of Organizational Behavior 17, edición
especial (1996), pp. 541-555.